Vestlusring: juhiks ühe päevaga? Ei! Ühe sekundiga!

Miks inglastel ja ameeriklastel on koguni kaks sõna, mis osutavad juhtimisele – leadership ja management –, aga meil ainult üks? Kuidas selle liidri ja juhiga ikka on?

MART: Eesti juhtimise moodsam käsitlus pärineb suures osas 1990. aastate algusest. Tollal oli meil juhtimises hirmus palju seda, mida mujal maailmas nimetatakse ettevõtluseks. Kes juhiameti vastu võttis, oli mõtteviisilt ja hingelt ettevõtja ka. Ehkki ametlikult oli ta palgatöötaja, mitte omanik.

Ühel hetkel jõudsid need „pahad“ lääne omanikud kohale ja ütlesid juhile, et sinu liivakast on nüüd selline. Enne ju tundus, et juhi mängumaa on lõpmatu. 2000. aasta paiku hakkaski ka Eesti omanik juhist selgelt eristuma – omanik annab juhile ülesanded, õigused, vastutused ja piirid.

AAVO: liidri teemat on kirjeldanud päris hästi Daniel Kahneman, üks biheivioristliku majandusteooria suurkujusid, kes selle eest sai ka 2002. aastal Nobeli majanduspreemia. Üks lugu, mille ta oma auhinna kättesaamisel rääkis, on järgmine: kui ta oli Iisraeli armees, siis neil oli eriline meetod, kuidas selgitada välja, kes kõlbab ohvitseriks ja kes mitte.

Meetod on lihtne. On kolm meetrit kõrge sein ja kaablirull. Ülesanne on saada üle seina, nii et ükski inimene seina ei puuduta. Ka kaablirull ei tohi seda puudutada. Eraldusmärgid võetakse ära, nii et kõik, sõdurid, seersandid ja ohvitserikooli läbinud, on läbisegi. See, kes end kehtestab ja kamba tegutsema paneb, promotakse ohvitseriks.

Tähelepanuväärne on asja juures see, et pole mingit seost klassis tehtud testi tulemusega. Kahnemani hämmastas see väga – me oleme püüdnud juhtimist numbritega kirjeldada, aga seda ei saa teha.

PIRET: mulle on meelde jäänud üks test, millega hinnatakse, kas oled liider või ei ole. Firma talvepäevadel on just lõppenud suusavõistlus. Inimesed on riided ära vahetanud ja istunud kamina ette. Kõik on väsinud, tuli praksub mõnusalt. Ja siis antakse sulle ülesanne viia need inimesed tagasi suusamäele. Kui see õnnestub, siis oled liider. Kui mitte, siis…

AAVO: üks asi, mis liidriks olemist puudutab, on hästi praktiline lähenemine: kas liider on suunatud muudatuste läbiviimisele või olemasoleva olukorra säilitamisele. See on vaja kindlasti välja selgitada enne, kui inimese juhikohale valid. Kõige paremad on muidugi need, kes oskavad mõlemat.

GRISTEL: minu meelest saavad liidrid olla sellised inimesed, kel on isiklikud eesmärgid näiteks 10 aastaks olemas. Neil on olemas visioon ning nad püsivad teel. Tänu sellele saad mingid asjad alati stabiilsena hoida, sest sa ei taha ju kogu aeg kraavi kukkuda. Teisalt, selleks et edasi liikuda, pead mingeid samme ette võtma.

Tippjuhi valimise kogemust mul ei ole, küll aga olen oma meeskonda valinud tiimijuhte. Üks mu küsimustest on alati: „Kui pikki eesmärke sa sead; kuidas sa neid pidi liigud?“ Ise hoian silme ees kümneaastast eesmärki. Tänu sellele on mul iga hetk võimalik hinnata, kas üks või teine tegevus viib mind sellele lähemale. Ma ei pea igale poole jooksma ja jõudma ning mõtlema, kas see või teine otsus oli vale või õige.

Mu eelmise kümne aasta eesmärk oli nominaalajaga ülikool lõpetada, kusjuures töötasin täiskoormusega. Aga see oli mu lapsepõlveunistus, milles ma ei tahtnud mingil juhul järele anda. Kui see siht hakkas täituma, siis käisin kaks kuud ringi ja mõtlesin närviliselt, mis see on, mida ma tahan järgmise kümne aastaga saavutada. Aga kohe, kui sain selle kirja pandud, tuli ka selgus ja rahulolu.

Vahel muidugi mõtlen, kas see ei tee elu liialt mustvalgeks – äkki ma jätan näiteks viiendal aastal midagi uut ja põnevat tegemata sellepärast, et mul on visioon. See risk jääb jah alati.

AAVO: paljudel liidritel ei ole mu meelest pikka visiooni. On olemas üks tüüp inimesi, kes on loomingulised ja kellel ei ole sellist asja. Nad võivad täiesti rahulikult ilma hirmudeta teha ühte ja teist lihtsalt sellepärast, et nende jaoks on iga asi kogemuse saamine. Olen võtnud tööle inimesi, kellel ei ole isiklikku eesmärki ja kes saavad suurepäraselt hakkama, osates ennast ka kõrvalt vaadata ja oma tegevust korrigeerida.

PIRET: olen palju juhte jälginud ja ütlen, et mingi plaan neil siiski on, ehkki nad pole seda võib-olla endale sõnastanud. Neid, kes õielt õiele lendavad, öeldes, et vaatame, millise õie elu ette lükkab, on juhtide hulgas ikka vähe.

Mida siis juhtimise kohta kõige enam saab öelda – on see kunst, teadus või käsitöö?

GRISTEL: juhtimine kui kunst või teadus on suhteliselt levinud dilemma, aga mida tähendab käsitöö? Kas seda, et juht lööb kõigele ise käed külge?

Teadust on juhtimises nii palju, kui juhtimisest teadust tehakse uurimistöö ja õpetamise kaudu. Aga kas see on kunst, teadus või käsitöö – ma arvan, et juhina ma ei küsigi endalt seda. See, kuidas inimesed seda tunnetavad, on erinev.

IT-konsultatsiooni ettevõttes näiteks ongi kolm asja ühes: natuke teadust, natuke kunsti ja käsitööd. Seal on mingi spetsiifiline osa, mida juht ei delegeeri ja teeb ise.

MART: aga kui puudutada seda vana liigitust management ja leadership, siis mulle tundub, et liidriks olemise või eestvedamise poolel on rohkem vabadust ja improvisatsiooni ning management’i või igapäevase juhtimise poolel rohkem kindlad oskused. Minu viimane „avastus“ on see, et Eestis ei ole keegi neid asju väga selgelt õppinud. Koosolekute läbiviimist, läbirääkimisvõtteid, aja planeerimist jne on küll eraldi õpetatud, kuid süsteemselt ja tervikuna mitte.

AAVO: mulle see liigitus management ja leadership ei meeldi. Asjad ei ole nii lihtsalt liigitatavad – head juhid teevad mõlemat. Aga kui jõuad järeldusele, et tehakse mõlemat, siis järelikult kontseptsioon ei tööta.

MART: kunagi sai Tõnis Arro kuulsaks sellega, kui ütles, et mis neist eestlastest ikka tahta – neil ju juhtimise kohta vaid üks sõna. Nii et jutuainena on see liigitus täitsa olemas.

AAVO: nõus, sõnad on olemas: üks on juht, teine ninamees. Rahvas teab väga hästi, et ninamees on see, kes paneb asjad käima.

Kas juhiks sünnitakse või pigem õpitakse?

PIRET: see on vana küsimus. Kui kellegi kohta öeldakse, et ta on sündinud juht, siis nähakse temas eriti selgelt juhile kasulikke omadusi. Tegelikult sõltub kõik sellest, missugust psühholoogia suunda keegi pooldab. Mõned usuvad, et 80% inimese isiksuseomadustest on kaasasündinud, teised arvavad, et suures osas kujundab hoopis keskkond inimest.

Tõde on ilmselt kuskil vahepeal – sündides saab inimene teatud eeldused kaasa, mida siis elu jooksul edasi arendatakse. Teadmised ja juhtimisoskused tuleb niikuinii omandada, nendega koos ei sünni keegi. Vanasti hakati ka kuningaid ju lapsest saati selleks rolliks ette valmistama, kuigi nad sündisid troonipärijatena.

Mõnel inimesel on neid eeldusi rohkem, mõnel vähem, aga kui me räägime täna juhtimiskompetentsidest, siis see hõlmab nii võimeid, oskusi kui teadmisi. See on kõik üks suur kompleks.

AAVO: arvan, et mõnel on ikka paremad eeldused, kuigi alati saab ennast järele aidata. Isiksust ei saa küll eriti muuta, aga julgust saab treenida.

PIRET: ja sa saad muuta oma käitumist. Usun ka, et keskkond mõjutab seda hästi palju. Sageli on meil kaks ühesuguste kaasasündinud eeldustega inimest, aga ühele annab keskkond nii palju juurde, et temast saab hea juht, teisest ei saa aga mingit juhti.

GRISTEL: milline peaks siis olema keskkond, mis soodustab juhiks saamist?

PIRET: see peab olema eneseusku ja adekvaatset eneseanalüüsi soodustav keskkond. Kui juht kogu aeg endas kahtleb ja peab igal hetkel ennast ka iseendale tõestama, siis on väga halvasti.

GRISTEL: miks ma seda küsin – inimesed ja elud on hästi erinevad. Olin väga noor, kui otsustasin, et kolin kodust ära, ja kolisingi, sest mulle tundus kodune keskkond sellisena, kus ma ei tahtnud elada. Ja mulle meeldib, et ümbrus justkui lükkabki sulle asju ette, kus pead ise asju otsustama ja ellu viima.

AAVO: keskkonnavahetus ongi juhiks kujunemisel tähtis komponent. Iseseisvaks inimeseks kujunemine algab siis, kui sa teadlikult hakkad asju teistmoodi tegema: lähed teise kooli, kolid vanast kohast ära, selles ettevõttes enam ei tööta. Sa teed selle otsuse, teadmata sageli, mis edasi saab.

PIRET: kuskilt peab ikkagi tulema ka see baasiline enesekindlus. Psühholoogid ütlevad, et see tuleb just väikelapseeas – kui sul on esimestel eluaastatel vanemate tingimusteta tähelepanu ja armastus, siis tuleb sinust tugev inimene.

AAVO: jah, aga liigne turvalisus ei ole ka hea. Olen võtnud inimesi tööle väga edukatest firmadest ja vastu näppe saanud sellega, mis puudutab nende vastutuse võtmise tahet ja teiste juhtimist – ma olen ettevaatlikuks muutunud.

PIRET: baasiline turvatunne lapseeas on väga tähtis, siis saad keerulistes olukordades hiljem paremini hakkama.

MART: liidriks või kui seda väga head terminit kasutada, siis ninameheks saavad need, kes suudavad toota turvalisust. Need, kes võtavad selle rolli puiklemata vastu, ja need, kellele see antakse. Need on inimesed, kes ütlevad esimesena, mida peab tegema.

Kas on mingeid oskusi, mis tuleks juhtimisel eriti kasuks ja mida saaks arendada?

GRISTEL: minu juures on töötanud hulk inimesi, kellel on kõrgharidus, kes on olnud juhid ja tahtnud konsultandiks saada. Näen, et paremini saavad hakkama need, kes on omandanud võime aru saada ettevõtte äriprotsessidest. Nad suudavad näha protsesse tervikuna ja majandusharidus üldiselt annab selle oskuse. Samas, tarkvaraarendaja, kes teab küll programmeerimisest kõike, võib kahjuks juhina läbi kukkuda, sest pool jääb puudu.

MART: arvan tõsiselt, et üks juhi tähtis oskus või isiksuseomadus – ma ei teagi, kumb – on võime hakkama saada keskkonnaga. Sa pead keskkonnast ja inimestest aru saama. Selle osatähtsus aina kasvab. Ma mõtlen siin kõike: kultuuri, pidevalt muutuvaid välistingimusi jne.

PIRET: mina võtan siin aluseks ikka juhtide universaalse kompetentsimudeli. Saan oma kogemuse põhjal juhtide hindamisel välja tuua kolm aspekti:

• mõtlemisega seotud kompetentsid: strateegiline ja äriline mõtlemine, analüüsioskus;
• eneseorganiseerimisega seotud oskused: kuidas ma keerulises olukorras hakkama saan; kuidas suudan end mobiliseerida, kuidas ma probleeme lahendan jne. Siia kuulub ka elu ja karjääri planeerimine. Need kaks viimast on väga olulised ja juhid võiksid õppida oma elu planeerimist ning teadlike otsuste tegemist.
• Ja edasi suhtlemisega seotud oskused: koostöö ja mõjutamine ja suhtlemistehnika.

AAVO: humanitaarina võin öelda, et need, kellel on humanitaar- ja psühholoogiaharidus, on viletsamad juhid kui need, kes on õppinud näiteks ehitust. Humanitaaril on justkui liiga palju võimalikke variante kogu aeg! Aga juhtimise juures pead muu hulgas kogu aeg otsustama, mõned variandid kõrvale jätma, lihtsustama – seda ei suuda ka parimad humanitaarid teha ja see häirib neid, ka mind näiteks. Edukad kõrgema taseme juhid on inimesed, kes on õppinud konkreetset asja (nt tööstuse planeerimine) ja võtavad pärast teise haridusena psühholoogia, mitte vastupidi.

MART: jah, selles valguses on matemaatika tõeline humanitaaraine, kus õpitakse variantide paljusust: kui nii ei saa, siis nii saab. Selles mõttes on sul sügavalt õigus, et tipikatel, kes õpivad viis aastat seda, kas polt läheb mutri otsa või mitte, on asi lihtne.

Tihti jõuame otsustamisel ühel hetkel näiteks kümne variandi juurest kaheni. See on lihtsustamine. Mitmevariantsuse nägemise oskus on aga üks osa juhtimisest kui kunstist – nii saad sa lihtsustada õige kohani, mitte üle.

Üks asi, mida juhid peavad õppima, on kindlasti inimeseks olemine. Kuidas oma tundeid juhtida, kuidas teiste tundeid juhtida, kuidas neid ära tunda ja neile vastata, kuidas tunnetega hakkama saada? Ühesõnaga – emotsionaalne intelligentsus (EQ).

PIRET: suhtlemistehnikad on tõesti olulised. Vahel ei tule aga juhid selle pealegi…. Võtame kas või tagasiside andmise. Kas sa tood kohe kõik negatiivsed asjad välja või annad tagasisidet nii, et inimene sinu juurest ikka ühes tükis ära ka läheb. See on õpitav, see ei ole kaasasündinud.

AAVO: mulle meenub siin üks vana lugu sõjaväest – kuidas reamees Sidorovile isa surmast teada anti. Neil, kellel on isa elus, paluti kaks sammu ette astuda… Ning Sidorovile käratati: „Ja kuhu sina, Sidorov, ronid!“

Aga Vene sõjaväes oli mul suur probleem, et tõmmud Aasia tüübid ei allunud kuidagi. Küsisin siis ühelt ohvitserilt nõu. Ta küsis vastu vaid ühe küsimuse: „Kes neist on kõige vastikum?“ – „Üks armeenlane.“ – „Tee temast oma asetäitja.“ Brigadirile ei ole vaja inimlikkust.

PIRET: jah, meil on ka see kogemus – vahel, kui küsime mõnelt juhikandidaadilt: „Mida sa teed, kui inimene ei taha mingit ülesannet täita?“ – „Panen piltlikult öeldes jalaga ja teatan, et hakaku tegutsema!“

AAVO: heaks näiteks on mõned sekretärid – nad on viisakad ja naeratavad, kui sunnivad sind täiesti halastamatult asju ära tegema.

Kas juhiks saab õppida ühe päevaga?

On see tegelikkus või marketinginipp?

AAVO: selle koolitusega on selline lugu, et tark võib jätta tulemata, aga lollidel pole mõtet tulla. Ühe päeva jooksul on võimalik ära rääkida see, mida õpetatakse viieaastase juhiprogrammi raames ülikoolis, õigemini katta needsamad alad ära. Seda me teemegi.

Olen veendunud, et juhiks ei saada ei viie aasta ega ka ühe päevaga. Juhiks saadakse ühe hetke jooksul. See on mingi krõks, mis määrab sinu edasise elu. Mingi hetk, mis on otsustav – sa pead ainult selle ära tundma. See on hetk, kui sa otsustad võtta ohjad enda kätte, otsustad muuta oma elu vms sarnane moment.

PIRET: ühe päevaga ei õpeta ikka suhtlemisoskusi, eneseanalüüsi või elu planeerimist – need asjad peavad kauem küpsema. Üks oluline asi juhi juures on küpsus ja ma ei pea silmas vanust. Need juhid, kellel ei ole veel seda küpsust, on iseendale ja teistele tõestamise ja võistluslikkuse faasis. Neil ei ole energiat inimestega rahulikult toimetada. Nad on hästi eesmärgile orienteeritud, mis on ettevõtte kohapealt hea, aga inimestest lähevad nad vahel mööda ja üle.

See, et sa ise tead, kes sa oled, ja suudad rahulikult enda ümber vaadata, on hästi tähtis. Samuti enesehinnangu pool – kui see pole adekvaatne, siis annab see valusalt teiste peal tunda. Adekvaatsuse all pean silmas seda, et sa saad aru, kes sa oled, missugune sa oled, missugused on sinu ressursid ja piirangud; et sa ei valeta iseendale ja ei ürita olla keegi teine.

Juht usub iseendasse ja oma võimesse saavutada positiivseid tulemusi. Ta ei kahtle endas kogu aeg. Ehkki üks HBRi aastatetagune uurimus väidab, et üle 60% juhtidest kardab, et äkki ta ei olegi nii hea ja see paistab välja.

Küps juht tunnistab ka oma vigu, algaja aga üritab neid võimalikult palju varjata, et endale ka tõestada, et ta on tugev ja saab hakkama.

AAVO: siin on ka suur vastuolu – sageli edutatakse juhiks need, kes on head spetsid. Aga hea spets ei eksi ja kui eksib, siis ta pole hea spets. Samas hea juht ei pea olema eksimatu.

MART: jah, see on keeruline ka inimese tasandil – nüüd hinnatakse mind teiste inimeste töö järgi! Milline pettumus – kas ma ise ei olegi enam midagi väärt!?

* * *

PIRET JAMNES on Fontese partner. Ta on spetsialiseerunud talendijuhtimise eri aspektidele – juhtide kompetentside hindamisele, arendamisele ja nõustamisele. Piret on üks Fontese mentorite programmi koordinaatoritest ja viib läbi koolitusi ka arenguvestluste, karjääriplaneerimise, tagasiside andmise jt teemadel. Loeb karjääriplaneerimise loenguid Tallinna Ülikoolis. Hiljuti asus Piret õppima ruumikujundust EKAs.

GRISTEL TALI on Columbus IT Partneri Eesti ASi tegevjuht. Ta alustas selles ettevõttes rohujuuretasandilt, tegi läbi kogu firma arengu ja suunab seda nüüd jõudsalt ise. Eesmärk on viia firma uuele tasemele, et selle kohta võiks öelda: excellent consulting company. Gristel lööb kaasa koeraspordiklubi Koerus ettevõtmistes. Talle meeldib mägedes ronida ja lumelauda sõita.

MART RAIK on konsultant ja koolitaja, ta on nõustanud nii erafirmasid kui ka riigiasutusi ning lugenud juhtimisloenguid Tallinna ja Tartu ülikooli magistrikursustel. Mart on juhtinud paarikümne aasta jooksul eri suurusega organisatsioone (kümnest kuni tuhande töötajani). Ta on Keila Hariduse SA juhatuse esimees. Mart ise arvab, et pole kunagi olnud tegelikult juht selle sõna manager’i tähenduses. Aeg-ajalt on ta küll olnud liider mõnes suurepärases seltskonnas, keda ta meenutab tänuga.

AAVO KOKK on saneerimise ja nõustamisega tegeleva Catella Eesti haru juht ja oodatud esineja juhtimiskonverentsidel. Ta töötas pikka aega Eesti Päevalehe peadirektorina, samuti on ta asutanud ja nõustanud mitmeid ettevõtteid. Vabal ajal meeldib talle süüa teha, eriti hästi tuleb tal välja sinimerekarbihautis.