Arvad, et oled asjalik otsustaja? Vale vastus, arva uuesti!

ეს ისტორია ჯერ არ არის ხელმისაწვდომი ქართულად

ვაჩვენებთ ორიგინალს gruusia. თარგმანი მზადდება.

January 14, 2014 · 9 წთ· განახლდა June 1, 2026

Arvad, et oled asjalik otsustaja? Vale vastus, arva uuesti!

Veel samal teemal:

ავტორი

Meenuta, milline oli viimane tähtis otsus, mille sa pidid vastu võtma? Meenus? Väga hea. Nüüd mõtle, kuidas sa selle otsuse tegid: kas ratsionaalselt või kõhutunnet usaldades? Ah et ratsionaalselt? Seda me kipume arvama jah, et oleme ratsionaalsed, aga tegelikult on see vale puha! Koolitaja Indrek Saul teab siin mõndagi öelda. Indrek Saul märgib, et […]

Indrek Saul märgib, et uurimused, mis on viimastel aastakümnetel käitumisökonoomika alal tehtud, on meid viinud ilmselge tõdemuseni: inimesed ei otsusta ratsionaalselt. „Käitumisteadlased lasevad majandusteaduse peagi põhja,“ nendib Saul, „sest majandusteadlaste arvates teeb inimene otsuseid kaalutledes ja ratsionaalselt, maksimaalset kasu silmas pidades. Kuid juba 1950. aastatel oli teada, et see pole nii.“ Ta lisab, et 2002. aastal said psühholoogid Daniel Kahneman ja Amos Tversky oma aastatepikkuse uurimistöö eest koguni Nobeli majanduspreemia.

Kahneman ja Tversky tõestasid nimelt, et inimene ei langeta otsuseid ratsionaalselt, vaid hoopis irratsionaalselt. Miks see nii on? Aga sellel on lihtne põhjus: meid mõjutavad tajuvead. Ning tajuvigu pole mitte neli või neliteist, vaid tunduvalt rohkem. „Tegime Tartu Ülikooli teadlaste abiga uuringu, kus vaatlesime just tajuvigu. Leidsime neid koguni 104! Tajuvead seonduvad nii mälu kui ka otsustamise ja sotsiaalsete suhetega. Näiteks võtab inimene paar üksikut kogemust või näidet, mis tal elus ette on tulnud, ja üldistab need kõigile inimestele või olukordadele,“ kirjeldab Saul ühte levinud tajuviga.

Teine oluline otsustamist mõjutav tajuviga on nn ankurdamine (anchoring). See tähendab, et inimesed kujundavad oma arvamuse näiteks toote või teenuse hinnast nii, et lasevad end mõjutada suvalisest numbrist. Ankurdamise uurimiseks on tehtud klassikaline katse – enampakkumine. Kujutage ette enampakkumist kaubale, mis maksab kuni 100 dollarit, näiteks šampanja. Ning tulu läheb heategevuseks. Enne enampakkumise algust teeb oksjonipidaja aga väikese triki. Ta palub inimestel teha ühe mälutesti, küsides, kas nad mäletavad oma isikukoodi kahte viimast numbrit. Edasi küsitakse, et kui nad saaksidki osta šampanjat selle hinna eest, mis nende isikukoodi kaks viimast numbrit on, siis kas nad teeksid seda. Väiksema numbri omanikud vastavad jaatavalt, suurema numbri omanikud pole aga enamasti nõus sellist summat välja käima.

Nüüd algab enampakkumine ning selgub, kui kõrge hinnatasemeni on oksjonil osalejad valmis minema. Selgub, et inimesed, kelle isikukoodi kaks viimast numbrit olid 80–99, lõpetasid enampakkumise kolm ja pool korda kõrgemal hinnatasemel võrreldes nendega, kelle number oli vahemikus 0–20. „Sellele ei ole mingit ratsionaalset ega majanduslikku põhjendust, vaid inimese mõtlemine on kallutatud,“ kirjeldab Saul.

2012. aastal tegid Pärnu turunduskonverentsi korraldajad Eesti turundajate seas väikse küsitluse, kus neil paluti ennustada, mitu Kuldmuna parim agentuur konverentsi käigus toimuvalt konkursilt koju viib. Vastajad löödi kaheks. Pooltel paluti alguses pakkuda, kas Kuldmunade arv ületab või jääb alla 10, teisel poolel paluti pakkuda, kas see on rohkem või vähem kui 20. Seejärel paluti mõlemal grupil täpsustada, mitu tiitlit võitja lõpuks saab.

10 ja 20 olid nn ankrud. Teooria põhjal võis eeldada, et nende keskmine hinnang, kellele oli ette söödetud 10, kujuneb madalamaks, 20 puhul aga jällegi kõrgemaks. Täpselt nii ka läks – esimese grupi pakkumiste keskmine oli 8,11 – teisel seevastu 10,25.

Kallutatud jõud

Samuti on üsna tavaline, et kui inimesed peavad võtma seisukoha või valima mitme võimaluse vahel, lähevad nad asjatundjate käest nõu küsima. Kuid seejuures on huvitav, et enamikul juhtudel minnakse endale aru andmata nende inimeste juurde, kes toetavad nende endi väljakujunenud eelistust. Teisisõnu minnakse oma alateadlikule eelistusele toetust otsima (confirmation bias).

Indrek Saul teeb kokkuvõtte, et järelikult ei otsi inimesed otsuse langetamiseks vajalikku teavet, vaid hoopis kinnitust oma eelistusele. „Alateadvus juhib meid selliste nõustajate juurde, kellest on teada, et nad toetavad meie alateadlikku eelistust.

Inimene otsib kinnitust, et tema valik on õige. Seda teevad ettevõtete tippjuhid, poliitikud, meie kõik. See ei ole halb, kuid tuleb tähele panna, et see on kaugel objektiivsest otsustamisest.“

Tajuvigade ja kallutatud mõtlemise vastu ei aita ei haridus, õppimine ega kogemus. „Asjaolu, et sa oled käinud ülikoolis ja omandanud magistri- või doktorikraadi, ei tähenda, et su mõtlemine oleks vähem kallutatud. Mõni neist efektidest on meie DNA-sse evolutsiooni käigus kodeeritud – võtame kasvõi näiteks sellise lihtsa hoiaku nagu „Parem karta, kui kahetseda“.

Teine hea näide on defitsiidi mõju hinnangutele. Tarbijad lähevad ju hulluks, kui öelda, et mingit kaupa on piiratud koguses. Kõik tormavad seda ostma, sest see on evolutsiooniline õppetund: kui midagi on vähe, siis on see hea ja ma pean selle saama, sest muidu ma suren ära,“ muigab Saul.

Seega jääbki meil üle ainult konstateerida fakti, et tajuvead ja kallutatud mõtlemine viivad meid teinekord halbade otsusteni. Kuni selleni välja, et sõna otseses mõttes võivad ka miljardid tuulde lennata. Indrek Saul toob näite ülehelikiirusega lennukist Concorde, mille puhul oli mõnda aega teada, et tegemist on läbikukkunud projektiga, kuid otsustajad otsustasid sellega jätkata, sest suuri investeeringuid ei tahetud kaotada (sunk cost fallacy). „Nad ei mõelnud läbi, kas tehtud kulutusi on üldse võimalik tagasi teenida või mitte, sest neil oli kahju kaotada sissemakstud summasid. Niisiis maksti kinni surnud lehma, lootuses, et äkki too ikkagi ärkab ellu,“ nendib Saul.

Nii tulebki endale aru anda, et isegi juhtide seas on n-ö puusalt otsustamine väga levinud, sest ratsionaalne otsustamine võtab palju aega ning meid mõjutavad loomulikult kirjeldatud tajuvead.

Ratsionaalne versus intuitiivne otsustamine

Sheena Lengary uuringu kohaselt teeb keskmine USA ettevõtte juht nädalas 192 otsust.

Seejuures tehakse üks otsus keskmiselt vähem kui 9 minutiga. „See aga tähendab, et enamiku neist teeb juht intuitiivselt,“ kirjeldab Saul, lisades siiski, et see pole vale – teisiti lihtsalt polegi võimalik, kuna ratsionaalne viieetapiline otsustusprotsess võtab palju aega.

Nii tehaksegi enamik otsuseid intuitiivselt ning kui tegemist on kogenud tegijaga, aitab teda otsustamisel intuitsioon. „Kui inimene on oma valdkonnas kauem tegutsenud, siis ta teab, kuidas asjad käivad. Ta vaatab olukorrale otsa ja lahendus on käes. Ekspert teab, mis tema valdkonnas toimib ja mis mitte,“ kirjeldab Saul ning illustreerib oma väidet näitega kuulsast autotöösturist Henry Fordist.

„Henry Ford kutsuti kord ühe konkurendi juurde, kelle konveier ei töötanud. Ford uuris konveierit, läks mingi detaili juurde ja tõmbas sinna kriidiga risti, öeldes, et viga on seal. Selgus, et tal oli õigus. Järgmisel päeval esitas Ford ettevõttele 10 000 dollari suuruse arve. Loomulikult tekitas see konkurendis hämmingut: Ford oli ju kohal vähem kui tund aega – mille eest ometi nii suur arve? Vanameister olevat aga seepeale vastanud: 1 dollar kriidiga risti tegemise eest ning 9999 dollarit selle eest, et ma teadsin, kuhu rist tõmmata!“

Küll aga hoiatab Saul, et eksperdid võivad muutuda liiga enesekindlaks, arvates, et küllap nemad juba teavad, kuidas asjad käivad. Siis hakkavad tulema valed otsused, mille tagajärjed võivad halvemal juhul olla katastroofilised. Nii, et oluliste ja raskete otsuste puhul peaks lisaks eksperdi intuitsioonile kasutama ka ratsionaalset otsustamist. Samuti peaks seda tegema siis, kui sa oled valdkonnas uus ja sul pole eriti palju kogemusi.

Nn Vältivad otsustajad ei tohiks juhi kohale saada.

Margit Raid, Indrek Saul, Hede Luik ning Ülo Vihma uurisid koostöös Tartu Ülikooli teadlastega, kas ja kuidas avaldab intuitsioon mõju juhtimisotsuste tegemisel. Ülikoolist osalesid uurimistöös Maaja Vadi, Andero Uusberg, Anne Reino, Elina Kallas ja Lee Pukkonen.

Selgelt tuli välja neli otsustajate tüüpi:

Peamiselt kaalutlevad otsustajad pööravad tähelepanu detailidele ning ei tugine otsustamisel intuitsioonile. Sellised otsustajad on analüütilised, võtavad arvesse pisidetaile, oskavad infot süstematiseerida ning sellele vastavalt ka teavet koguda. nad lahendavad probleeme süsteemselt samm-sammult (st üks etapp või otsus viib teiseni). Nad eelistavad suurt hulka detaile, et nende pinnalt siis ratsionaalseid otsuseid välja töötada.

Ohud: seda tüüpi otsustajad võivad liigselt detailidesse takerduda, nii et nad pole suutelised nägema suuremat pilti. Lisaks on nende otsustamisprotsess küllaltki aeglane. Positiivne on aga see, et sellised inimesed suhtuvad otsustamisse suure tähelepanuga.

Uuringus osalenud tippjuhtide seas oli 25% kaalutlevaid otsustajaid.

Peamiselt intuitiivsed otsustajad ei kasuta probleemide lahendamisel ja otsustamisel analüütilist lähenemist. neile on omane kiire otsustamine ka ebapiisava informatsiooni korral. Selliste inimeste peamiseks tugevuseks on võime kergelt ja kiirelt luua suurt pilti. Kusjuures nad ei oska sageli isegi kirjeldada olulisi pidepunkte, mille najal nad otsuseni jõudsid. Neile meeldib lugeda ridade vahelt. Sageli tajutakse selliseid inimesi provokatiivsetena, kuna nad suudavad tajuda probleeme (ja lahendusi) kiiremini kui analüütilised inimesed.

Ohud: seda tüüpi otsustajad võivad liigselt pühenduda probleemile tervikuna, jättes (olulised) detailid tähelepanuta. Seega on oht, et kiirustades tehakse vale otsus.

Uuringus osalenud tippjuhtide seas oli intuitiivseid otsustajaid 13%.

Paindlikud otsustajad kalduvad võrdselt kasutama nii kaalutlevat kui ka intuitiivset otsustamisviisi. Nad võtavad arvesse detaile ja samas suudavad neid ka eirata, kui see osutub vajalikuks. See otsustajatüüp on võimeline lülituma analüütiliselt infotöötlemise viisilt intuitiivsele ja vastupidi kergemini kui teised. Võrreldes teiste, eespool kirjeldatud tüüpidega kasutavad nad otsustamisel suuremat hulka võtteid (nii neid, kus on vaja arvestada rohkete detailidega, kui intuitsioonil põhinevat lähenemisviisi). See on kõige tasakaalustatum otsustaja tüüp, mistõttu tal on rida eeliseid juhtimisülesannete lahendamisel.

Ohud: kui selline otsustaja ei tunne ära olukordi, kus tuleks olla selgelt kaalutlev või intuitiivne, võib tema võime lülituda ühelt otsustamisviisilt teisele osutuda hoopis piiranguks.Tippjuhtide seas oli paindlikke otsustajaid 25%.

Kõige rohkem oli paindlikke otsustajaid spetsialistide seas (36%) ning kõige vähem ettevõtjate seas (13%).

Vältivad (ettevaatlikud) otsustajad ei ole eriti analüütilised ega ka intuitiivsed. Nad kasutavad minimaalselt kognitiivseid ressursse nn kaugema vaate kujundamiseks ning samas tunnevad vastumeelsust tegelda detailidega või luua neist suurem pilt. Sellist tüüpi otsustajad usaldavad sageli teiste arvamust ja teadmisi ning vabastavad ennast nii kaalutleva kui ka intuitiivse otsustamise koormast.

Ohud: sellise otsustaja puhul on suur oht langeda grupimõtlemise lõksu, samuti iseloomustab sellist inimest sageli inertsus, vähene pühendumine otsustusprotsessile ning tahtmatus võtta vastutust otsuste eest.Sellist tüüpi otsustajad ei peaks olema juhi ametis.

Tippjuhtide seas on vältivaid otsustajaid 36% ning ettevõtjaid, tippjuhte ning spetsialiste võrreldes tuli välja, et just nende seas oligi vältivaid otsustajaid kõige rohkem! Kõige vähem on vältivaid otsustajaid ettevõtjate hulgas – 28%.

Kolme minuti spikker

Kuidas valida ratsionaalse või intuitiivse otsustamisviisi vahel?

Kas otsus on oluline – jah või ei?

Kas otsustusprotsess on kontrollitav? Kas on võimalik määratleda otsuse alternatiivid, kriteeriumid ja nende kaal, skaala, skoor? Näiteks kui inimene hakkab autot ostma, võib paika panna kriteeriumid, mille järgi otsustada: hind, margieelistus, mugavus jne. Seejärel tuleks mõelda, kas kõik need kriteeriumid on võrdsed – küllap mitte. Järelikult tuleb kriteeriumitele anda kaal: otsusta, kui tähtis mingi kriteerium on.

Kas otsustaja on algaja? Teisisõnu: kas on võimalik toetuda vaistule või mitte?

Kuidas osta fotoaparaati? ehk viiesammuline otsustusprotsess

Kaalutlevat otsustamist kirjeldavaid mudeleid on palju, kuid universaalseimaks neist peetakse kaalutud keskmise reeglit (Shah & Oppenheimer, 2008). Selle mudeli järgi koosneb kaalutlev otsustamine viiest etapist:

1. Alternatiivide tuvastamine: mille vahel on valida?
2. Otsustuskriteeriumide määratlemine: kuidas ma valikuid hindan?
3. Iga kriteeriumi osatähtsuse arvestamine: kui tähtis on see või teine hindamiskriteerium (kokku on osakaal alati 100%);
4. Alternatiivide hindamine iga kriteeriumi puhul;
5. Kaalutud alternatiivide väärtuste summeerimine või keskmistamine (korrutan hinnangu läbi osakaaluga ja summeerin).

Nõnda on võimalik välja selgitada parim alternatiiv – suurima skooriga on kõige parem.

Siin on näide, kuidas valida kaalutud keskmise reegli järgi fotokat. Otsusele jõudmiseks tuleks esmalt tuvastada alternatiivid ehk kõik pakutavad kaamerad. Seejärel tuleks endale selgeks teha otsustuskriteeriumid ehk kaamerate olulised omadused (hind, objektiivi tunnused, kiirus jms). Kolmandaks tuleks igale kriteeriumile määrata osatähtsus (GPS-positsioneerimise võimalus ei pruugi olla sama oluline nagu zoom’i pikkus). Ja siis rehkendad tulemused kokku ning ostad nende järgi fotoaparaadi ära.

თეგები

#otsustamine #juhtimine #Indrek Saul

გაზიარება