Ettevaatust, rumalate juhtide kätes on coaching väga ohtlik relv

Coaching ehk juhendamine on väga hea vahend kasumi kasvatamiseks, sest iga sellesse investeeritud euro teenitakse seitsmekordselt tagasi. Aga see on väga terav relv – kui sellega juhina hoolimatult ümber käid, võid väga valusalt näppu lõigata. Kirjutab Karin London.

Umbes aasta tagasi pöördusid minu poole ühe firma töötajad, kes olid käinud pool aastat enne seda organisatsiooni coaching’us (mida me nimetame tihti ka arengupäevadeks). Teemad, mida me tookord käsitlesime, olid traditsioonilised: koostöö, infoliikumine, rollijaotus ja muud tüüpilised küsimused. Töötasime ka koostöökokkulepete, visiooniga ja panime vastavalt uutele eemärkidele paika vastutajad ja kuupäevad. Tulemuseks olid konkreetsed tegevusplaanid, mida kõva energialaengu saanud meeskond asus ellu viima.

Pool aastat pärast seda pöördus minu poole ainult meeskond – teemaks ületamatud vastuolud juhiga. Meeskond uskus ja ootas tõemeeli, et vastuvõetud tegevuskavad ja otsused on mõeldud elluviimiseks. Kui seda ei toimunud, hakkasid paratamatult tekkima konfliktid, mis aegapidi ainult süvenesid.

Mida ma soovin selle näitega öelda? Seda, et coaching (nagu ka superviseerimine ja muu arendustegevus) võib olla terav relv, mis lõikab valusalt näppu ja hinge, kui sellega hoolimatult, justkui „kohustuse“ korras ümber käia. Mida tuleks coachingu juures arvestada, et neid vigu vältida?

Mis on coaching?

Coaching (eestikeelse vastega juhendamine, vahel ka arengunõustamine) ei ole midagi muud kui tulemustele suunatud vestlus, kus juhendatav teadvustab ja püstitab endale eesmärgid ja ühiselt leitakse võimalused, kuidas need ellu viia. Aga kui 20 aastat tagasi oli coaching suunatud peamiselt inimeste viletsa soorituse parandamisele, siis täna keskendub see ka võimekate liidrite arendamisele.

Kasu, mida ettevõtted sellest saavad, on suur. PriceWaterhouseCoopersi osalusel läbi viidud uuringu järgi on keskmine coachingu ROI (investeeringu tootlus, return on investments) ettevõtte jaoks 700% – see tähendab, et sellesse investeeritud raha teenitakse seitsmekordselt tagasi

Konsultatsioonifirma Inspiring Workplace tegevjuht Marc Roudebush, kelle klientide hulka kuulub selline firma nagu Google, leiab, et sellise kõrge tulususe põhjused on ilmselged: kui juht käitub oma sõnade järgi, siis inimesed kuulavad ja järgivad teda, suurendades seeläbi usaldust kogu meeskonnas.

Coaching ei ole koolitus ega teraapia. Teraapia on töö „tellija materjalist“ ehk töötatakse tema välja toodud teemadega ja psüühiliste rollidega. Võib öelda, et coaching on samuti töö tellija materjalist, aga see puudutab ainult tööelu ja siin tegeletakse sotsiaalsete rollidega (on küll olemas ka lifecoaching jt coaching’u liigid, kus töötatakse ka iskliku elu valdkondadega).

Paljuski sarnaneb see supervisiooni ehk töönõustamisega. Lähenemine on maati erinev, näiteks kui Saksamaal need mõisted peaaegu et kattuvad, siis Hollandis on need kaks täiesti ise asja. Eestis oleme otsustanud, et coaching on supervisiooni üks osa. Supervisioon on laiem mõiste töönõustamisena, kus tegeletakse ka emotsionaalselt laetud olukordadega (kas klientidega või meeskonnas).

Siin on mõned coaching’u näidustused ehk siis teemad, mille puhul sellest eriti suur kasu on.

• Kui on vaja kiiremini ja efektiivsemalt täita organisatsiooni eesmärke.
• Kui on vaja parandada suhtlemist ja koostööd.
• Kui probleeme on vaja kiiremini lahendada.
• Kui on vaja kiiresti reageerida mõnele põlevale kliendisituatsioonile.
• Kui on vaja muuta turupositsiooni ja tegeleda uute eesmärkidega.
• Kui on vaja säilitada kõrget tulemuslikkust jne.

GROW mudel

Coaching’u filosoofiat peegeldab kõige paremini GROW mudel. Selle töötas 1984. aastal välja Graham Alexander, jalgpalli kõrgklassi tipptreener. Seda on populariseerinud John Whitmore, juhtide nõustaja, Performance Consultants Internationali tegevjuht. Ta on juhtimisest, coaching’ust ja spordist kirjutanud viis raamatut, kõige tuntum neist on „Coaching for Performance“.

Grow mudel on selline:
GOAL (eesmärk – lühiajalised ja pikaajalised eesmärgid)
REALITY (reaalsus – olukorrast arusaamine)
OPTIONS (võimalused eesmärgi saavutamiseks)
WHAT, WHEN, by WHOM, WILL (mida ja millal tuleb teha, kes teeb; tahe seda teha)

Kõigepealt aitab coach juhil (või juhendav juht töötajal) leida eesmärgid, seejärel analüüsida olukorda, selgitada välja teed eesmärkideni jõudmiseks ning valida neist välja kõige sobilikum. Lõpuks tehakse koos konkreetne tegevusplaan.

Seda mudelit saab tegelikult väga laialt kasutada ka mujal kui ainult töistes olukordades. Näiteks situatsioonides ja rollides, kus oleks hea, kui teine pool leiab ise lahendused ja vastutab ka nende eest (lapsevanem – laps, õpetaja – õpilane, isegi müüja – klient jne).

Mille poolest erineb coaching koolitusest

Koolitus on oma olemuselt mõeldud selleks, et midagi saadakse teada või mingi oskus õpitakse ära. Kogu protsess on (paha)tihti üles ehitatud n-ö ülevalt alla ehk teisisõnu keegi  „asjatundja” teab, milline on „õige tegelikkus“, ja tema jagab siis oma teadmist selle kohta. See pole koos tekitatud tegelikkus, vaid antud tegelikkus. Kui võhik ei tea, küsib ta asjatundjalt; kui see ei tea, küsib ta n-ö suuremalt asjatundjalt, lähtudes sellest, et temal on parem tõelisus jne.

See ongi ettevõtetes (ehk ka mujal) üsna tavaline – pidevalt luuakse niisugust tõelisust, mis kuulub ühele või siis käputäiele inimestele, selle asemel, et luua seda koos, meeskonnas. Sellel on muidugi omad põhjused, minu kogemuse järgi näiteks sellised:

• hirm selle ees, et äkki töötajad toodavad organisatsiooni arenguks kõlbmatuid ideid;
• usaldamatus – parem on ise eesmärgid ja strateegiad välja töötada ja siis hiljem töötajatele maha müüa;
• mehelikud väärtushoiakud ja kultuur: otsustamine ülevalt alla, individualism ja jõulisus;
• tõekspidamine „mina tean paremini”.

Kuidas coaching tegelikkuses töötab

Toon näite tehasest, kus on tuhatkond töötajat. Struktuur oli suhteliselt lame: töölised, eestöölised, tootegrupijuhid, juhtkond. Selleks et mitte suurendada juhtide arvu, soovis juhtkond tõsta eestööliste juhtimisulatust. Vältimaks ülevalt alla käskluste edastamist, korraldati arengupäev, kus eestöölised pakkusid ise lahendused välja.

Arenduspäeval:

– kõik eestöölised mõtlesid koos välja oma uued juhtimisega seotud tööülesanded;
– tootegrupijuhid panid kirja, kuidas nemad eestööliste otseste juhtidena näevad eestööliste uut rolli;
– lisaks panid eestöölised kirja oma ootused otsestele juhtidele, et nad saaksid oma uut rolli täitma hakata.

Järgmisel kuul

Toimusid juhtimiskoolitused kõigile eestöölistele, mille lõppedes võtsid nad endale arenguülesanded järgmiseks kaheks kuuks. Et need saaksid ka täidetud, moodustati kolleegide paarid, kelle ülesandeks oli kohtuda iga 1–2 nädala tagant, et üksteist juhendada.

Kahe ja poole kuu pärast

Toimusid poolepäevased ülevaatuspäevad (supervisioonid), kus vaadati üle, mis seni on õpitud, toodi välja, mis on muutunud, ning anti üksteisele tagasisidet.

Siin on mõned väljavõtted tagasisidest:

Hakkasin mõtlema rohkem oma liidrirolli peale.
Ise olen olnud tähelepanelikum: olen kuulanud töölisi rohkem ja rohkem juhendanud.
Õppisin oma emotsioone kontrollima ja olema rahulikum (isegi pere märkab ja ütleb seda).
Ei vaidle enam nii palju: kuulan rohkem – asi ei lähe nii pingeliseks.
Töölised on nagu ümber kasvanud, justkui oleks nemad koolitusel käinud nagu meiegi.
Ei karju enam tööliste peale…
Nalja tehakse rohkem ja inimesed on rõõmsamad.

Kuidas coaching’ut läbi viia

Selleks on kaks võimalust. Esiteks võib kasutada välist coachi ja teiseks sisse seada ettevõttes ise vastav juhtimisstiil.

Mõned soovitused:

1.  etapp
Olukorra uurimine ja kirjeldamine,
mille tulemuseks peaks valmima hetkeolukorra audit. Teemad, millele tähelepanu pöörata: juhtimine, koostöö, efektiivsus, töötajate tegelikud soovid, turuosa, kliendid, tooted jne.

2. etapp
Alustuseks viige läbi arengupäev (võimalusel kõikidele) töötajatele.
Eesmärk on kaasata kõik töötajad muudatuste protsessi. Ühiselt luuakse soovitud tulevikuvisioon ja leitakse teemad, mis tuleb lahendada. Moodustatakse töögrupid, käiakse välja esmased ideed. Ühiste eesmärkide saavutamiseks tugevdatakse omavahelist koostööd.

3. etapp
Juhtmeeskonna coaching
Juhtmeeskonna arendamiseks ja tugevdamiseks viige läbi arengukoosolekud või -päevad, kus pange kirja juhtmeeskonna tugevused ja arenguvajadused. Koostage ühiselt juhtmeeskonna tulevikuvisioon, püstitage eesmärgid ning tehke tegevusplaanid. Iga juht koostab oma meeskonna või valdkonna arenguplaani, mida hakatakse ühiselt jälgima.

4. etapp
Juhtide individuaalne coaching
Juhti juhendatakse individuaalselt (kasutades GROW-d). Kui välist coach’i ei võeta, siis võib moodustada juhtide coaching’u-paarid ettevõttesiseselt.

5. etapp
Ülevaatussüsteemi loomine
Arengupäeval alustatud projektide elluviimiseks viige läbi ülevaatuskoosolekud. Vaadake üle vahepealne tööperiood, arendage veelgi edasi koostööd, treenige vajalikke oskusi, et luua teadlikult soovitud kultuur.

Näidis, kuidas läbi viia arenduskoosolekut GROW mudeli abil
Näited on võetud reaalsest elust.

Meie visioon, näide:

• Paranenud kriitika tegemine ja vastuvõtmine. Tunnustamine on loomulik.
• Juhtide kohad täidetud. Juhtkonna struktuur selge (vastutusala paigas).
• Oleme parimad ja meid teatakse.
• Elavad väärtused ja eesmärgid.
• Kliendid peavad meid esimeseks valikuks.
• Töötajate pidev areng koostöövestluste kaudu.
• Juhid juhivad kaasamise ja mentorluse abil.
• Suurim infra-, müügi- ja teenusteettevõte Eestis.
• Laiendame tegevust väljapoole Eestit.

2. Hetkeolukorra analüüs

Meie ressursid, näide:
Kliendibaas. Infrastruktuur. Pädevus, innukus, uudishimu, töökus, loovus (loov mõtlemine), võimekus. Huumorimeelega, tublid (kõige tublimad), meeskondlikud, edumeelsed, usinad, nutikad. Kogemused, oskused-teadmised, kohanemisvõime, kohusetundlikkus, täpsus, ausus. Meile meeldib raha, oleme motiveeritud.

Meie takistused, näide:

• Üksustevaheline koostöö lonkab, üritatakse vastutust üksteise peale ajada.
• Ladu ja müügi ettevalmistus – siin on aeg-ajalt hõõrumisi.
• Läbi aegade on olnud kaks leeri: müük ja teenindus.
• Probleemiks on palgaküsimused, üksteise süüdistamine.
• Inimeste vahel on hõõrumisi: mina ei taha temaga koos olla…
• Pikk maa on meie-tundeni.
• Koostöö osakondade sees on hea, aga nende vahel puudulik.
• Õhkkond on hea, aga praktiline koostöömudel on nõrk, tervikutaju on madal.

Võimalikud lahendused

• Efektiivse koosolekusüsteemi väljatöötamine.
• Klienditeeninduse standardite loomine.
• Organisatsiooni väärtuste väljatöötamine.
• Intraneti loomine.
• Projektimeeskondade tegevuse tõhustamine.

Tegevuskava
Konkreetsed sammud: kes mida ja millal teeb

Näide: efektiivse koosolekusüsteemi väljatöötamine:

1. samm: seada sisse üldkoosolek 1 kord nädalas ja osakondade koosolek (kes teeb ja mis ajaks täpselt).

2. samm: koosolekut juhib direktor ja asetäitjad (iga nädal erinev).

3. samm: koosoleku ülesehitus on struktureeritud (kes ja mis ajaks välja töötab).

4. samm: probleemide määratlemine enne koosolekut (kes teeb ja mis ajaks).

5. samm: koosoleku kava koostamine (kes ja mis ajaks täpselt).

6. samm: koosoleku kava edastamine osalejatele (kes teeb ja mis ajaks).

7. samm: koosoleku protokollimine ja protokolli edastamine osalejatele (kes teeb ja mis ajaks).

8. samm: ülesannete kontroll määratud tähtaja möödudes (kes teeb ja mis ajaks).

9. samm: tagasiside ja kontroll järgmisel koosolekul (kes teeb ja mis ajaks).

Kokkuvõtteks

Coaching pole abivahend, mis töötab 100% igal pool ja kõikides olukordades. Näiteks ei maksa seda kasutada ägedates kriisiolukordades, emotsionaalselt pingelistes situatsioonides ja juhul, kui keegi selgelt kahjustab mingis situatsioonis kedagi. Samuti pole mõtet coaching’ut kasutada siis, kui sa ei soovi arengut või pole muutusteks valmis. Coaching ei ole inimestega manipuleerimise võte – oluline on aru saada, et me ei pea (vägisi) inimesi muutma. Küll aga on see suurepärane juhtimisvahend, mis teeb imet, kui soovime, et inimesed oleksid avatud, julged ja loovad, rääkimata majanduslikust lisaväärtusest. 

Lähemalt saad coach’i rollist lugeda:

TIP konsultatsioonid
International Supervision and Coaching Institute