Inga ja pappkastide juhtum

Mare värvati äsja personalijuhiks ühte väikelinna hotelli, mis avati 2000. aastal ja mille strateegiaks on eristumine – kodusus, hubasus ja puhtus.

Hotellis on 70 tuba, käimas on etno-spaa kompleksi juurdeehitus. Hotelli juures tegutseb ka restoran, lisaks on külastajatel võimalus kasutada lounge’i puhvetit. Hotellis on viis osakonda ja sadakond töötajat.

Mare oli töötanud selles ettevõttes vaevalt pool aastat ja ta nägi kohe tööle tulles, et inimesed on vägagi pühendunud heale teenindusele. Teda hämmastas kõige enam see, kuidas kõik töötajad, olenemata ametikohast või tööülesannetest, andsid oma panuse hotelli strateegia elluviimisele – kui mõni töötaja märkas maas kommipaberit või plekki aknaklaasil, ei suhtunud ta sellesse kunagi ükskõikselt. Kommipaber korjati üles ja plekkidest teavitati kohe puhastusteenindajat, kes vaevles tõenäoliselt pärast veel paar päeva süümepiinades.

Ühel päeval aga tormas Mare kabinetti maruvihane direktor Elmo ning teatas, et tema ei soovi enam lounge’i puhveti administraatorit Ingat hotelliruumides näha, tehku Mare, mida iganes ta peab tegema, ja maksku see ettevõttele, mis maksab. Mare pakkus esimese ehmatusega välja, et kui kulud ei ole üldse olulised, võiks lõpetada töölepingu vastastikusel kokkuleppel, ükskõik kui suure lahkumiskompensatsiooniga, millega töötaja nõustub. Elmo mõtles natuke järele ja palus Marel enne otsustamist uurida siiski teisi võimalusi olukorra lahendamiseks.

Mare oli sellest ülesandest mõnevõrra hämmingus ja asus uurima konflikti tausta.

Lounge’i töökorralduse järgi kuulus puhveti administraatori ametikohustuste hulka peale müügi ja serveerimise ka kauba (jookide ja kookide) kohaletoomine restoranist, selle väljapanemine, sildistamine, laudade koristamine ning kaubapakendite viimine konteinerisse. Inga oli tööle värvatud kolm-neli aastat tagasi ning seni oli ta näidanud ennast küllaltki hea teenindajana. Ta polnud küll eriti joviaalne suhtleja, kuid seltsis siiski kolleegidega ja sai oma tööülesannetega hakkama.

Mare kui personalijuhi üks esimesi ülesandeid oli olnud varustaja-transporttöölise töölevõtmine. Seoses etno-spaa peatse valmimise ja ettevõtte funktsioonide laienemisega oli juhtkond otsustanud tööd spetsialiseerida ning juurdeehituse juures vajati transporttöölise abi juba enne uue kompleksi avamist. Marel õnnestus värvata sellele ametikohale väga tore ja kohusetundlik meesterahvas Leo. Tema ülesandeks sai spaa sisustuselementide transportimise kõrval ka restorani, puhveti ning kontoriruumide varustamine – väiksemate kaubakoguste kohaletoimetamine ja kauba üleandmine köögile, puhveti administraatorile ning sekretärile.

Pärast Leo tööleasumist hakkas lounge’i teenindusruumidesse aga Inga vahetuste ajal papptaarat kuhjuma. Teise vahetuse administraator Kaia tüdines lõpuks nende koristamisest ja päris Inga käest aru, miks tema oma pappkaste enam ära ei korista. Inga vastas, et nüüd on tööle võetud transamees, kelle ülesandeks on ka sodi kokkukorjamine enda järelt. Inga läks selle vestluse käigus Kaiaga nii endast välja, et käskis Kaial parem vait olla, kui ta nii loll on, et tahab teiste eest tööd ära teha („Küüri sina teiste sitta, kui enda omast väheks jääb ja kui sa nii loll oled”).

Solvunud Kaia ei nõustunud Inga arvamusega ja kuna vedelema jäetud taara segas ka puhastusteenindajate tööd, pidas ta nõu vahetuse vanema Veikoga, kes lubas Ingaga sel teemal rääkida.

Veiko vestleski Ingaga. Inga vastuväidetest hoolimata andis Veiko korralduse lounge’i teenindusruumid papptaarast puhtad hoida („Sa ei pruugi minuga nõustuda, aga teenindusruumide korrashoid on sinu ülesanne ning papptaara koristamine kuulub sinna alla. Ma ootan sinult edaspidi vastavat käitumist.”).

Inga suhtumine aga ei paranenud. Puhastusteenindajad muutusid järjest pahuramaks ning ka Veiko ärritus. Tema ja Inga järgmisest vestlusest paisus konflikt: Inga jäi endale kindlaks ja väitis, et tema ametijuhendis ei ole kusagil kirjas, et ta peab pappkaste koristama, ja see olevat ju loogiline, et iga töötaja koristab enda tekitatud sodi ise ära – nii olevat selles hotellis alati kombeks olnud. Kuni transporttöölist ei olnud ning Inga tõi ise restoranist puhvetisse kaupa, olevat olnud iseenesestmõistetav, et tema koristas ka pappkastid ära – nüüd aga oli olukord teine. Ja see polevat tema süü, et Leo on laisk ja räpakas. Inga karjus hüsteeriliselt, et temal on juba kodus oma mehe järelt koristamisest villand ja võõraste meeste järelt tema koristama ei hakka.

Kui Veiko püüdis Ingale selgitada, et isegi kui ametijuhend otsesõnu pappkastide utiliseerimisest ei räägi, võib selle lugeda töökoha korrashoiuks ning Ingal tuleb seda siiski teha. Inga vihastas ja saatis oma ülemuse otsesõnu pikalt.

Tulivihane Veiko ja veel vihasem Inga läksid Elmo juurde, et olukord lahti rääkida, kuid emotsioonid lõid jälle pea peale kokku. Inga marssis Elmo kabinetist välja, teatades, et kogu see hotell võib täie kupatusega sinnasamasse sõita.

Saanud teada loo tausta, otsis Mare välja Inga ametijuhendi. Punktid, mis papptaaraga seonduvaid töökohustusi kirjeldasid, olid Mare üllatuseks väga üldsõnalised:

Töölepingujärgsed tööülesanded: külastajate teenindamine, sealhulgas

– lounge’i puhvetisse kauba väljapanek,

– kauba müük, arveldamine,

– lounge’i ja teenindusruumide korrashoid,

– muud puhveti tööga seotud tegemised,

– vahetu juhi poolt antud, tööülesannetega seonduvate korralduste täitmine.

Mare pole päris kindel, kas Inga tööleping tuleks üldse lõpetada. Võib-olla oli Elmo korraldust andes lihtsalt liiga ärritunud, et konflikti mõistlikul moel lahendada. Samas on Mare veendunud, et kui Inga tööleping siiski lõpetada, tuleb seda teha nii, et see kahjustaks võimalikult vähe ettevõtte kultuuri, mis Inga käitumise tagajärjel on niigi juba pragunenud.

Kirjutab Anni Hartikainen, TTÜ Kuressaare Kolledži personalijuhtimise lektor, OÜ Inskoop juhataja.

Kuidas seda olukorda lahendada? Kas vallandada Inga või mitte? Kes sellise olukorra tekkimises süüdi on ja kuidas oleks saanud seda juba eos vältida?

Vastab Arne Kaasik: alustada tuleks informeerimisest

Arne Kaasik on Invicta juhtimistreener.

See olukord tuleks muidugi koheselt lahendada. Inga ei täida ühte oma tööülesannetest (taara väljaviimine) – ta ei pea seda oma vastutuseks, ehkki juhtide arvates on see tema töökohustus. Lahendusvariante on kaks:

a) täpsustada Ingaga tema tööülesanded (kauba toomine ei ole enam tema ülesanne, aga taara äraviimine on tema kui puhveti administraatori asi).

b) lisada transporditöölise kohustuste hulka ka taara äraviimine; leppida kokku muutused teiste asjaosalistega.

Variant A paistab siin asjakohasem: transporditööline võeti teiste ülesannete täitmiseks – kaupade tarne puhvetisse on hea kaasnev võimalus ja küllap seega hea otsus. Variant B ei tundu nii hea – see näitaks allumist ühe töötaja nõudmistele ja osutaks ebakindlale juhtimisele.

Kes viib Ingaga läbi vestluse ja sõlmib kokkulepped? Seda peaks tegema direktor Elmo kui Inga juht, kes on pädev otsustama vastutusalade ja tööülesannete üle. Vestlus peaks toimuma nelja silma all, ettevalmistatud kava kohaselt ja keskenduda tuleks probleemi lahendamisele, jättes emotsioonid kõrvale.

Minu meelest tuleks alustada informeerimisest: selgitada Ingale lühidalt transporditöölise rolli ettevõttes. See võimaldab Ingal tajuda uue ametikoha põhikohustusi ja aru saada, millised neist on tema tööga seotud.

Kui see olukorda ei lahenda, siis tuleks selgeks teha, missugune on senine tööülesannete ulatus. Elmo peaks saavutama konsensuse Ingaga, et taara väljaviimine polnud pelgalt hädatöö (kui oli, siis oleks see varasemast teada), vaid kokkulepitud ülesanne isegi siis, kui see sõna-sõnalt paberil ei olnud. Juht peab oskama ennast kehtestada. Juht peab muidugi Inga ettepanekuga arvestama ja seda talle ka ütlema – aga see ei tähenda siiski kaalutlemata otsustusi.

Süüdlase otsimise asemel tuleb keskenduda probleemi määratlemisele, karistamise asemel probleemi lahendamisele. Kui siiski selgub, et töötaja ei täida regulaarselt talle pandud kokkulepitud töökohustusi olukorras, kus ta neid teab ja tal on võimalused (oskused, vahendid, tahe) neid täita, siis on võib-olla vaja määrata distsiplinaarkaristus või inimene isegi töölt vabastada. Kaasuse kirjelduse põhjal ei näi õnneks probleem siiski nii tõsine olevat.

Kuidas aga taolisi probleemi ennetada?

Üheks probleemi allikaks olid puudulikud kokkulepped vastutusalade ja tööülesannete osas, mis on omakorda seotud puudulike ametijuhenditega. Tundub, et varasemat taara äraviimise kohustust võttis Inga kui ettevõtte strateegia elluviimist – tal tuli seda paratamatult ise teha (võrdlus mahakukkunud paberi ülestõstmisega koridoris). Kui Ingal tekkis arusaam, et see ei ole enam paratamatu (võrdlus plekkidega aknal, mida ise nühkima ei asuta, vaid antakse teada puhastajatele), siis see enam ei toiminud.

Kui see oleks sätestatud pooltele arusaadavalt ametijuhendis, siis oleks mõlemal, nii juhil kui töötajal, seda lihtsam jälgida.

Teiseks allikaks oli ilmselt puudused info edastamises. Töötajad, kes hakkavad tegema koostööd inimesega uuel ametikohal, peaks saama õigeaegse informatsiooni. Veelgi enam – enne sellise ametikoha moodustamist oleks otstarbekas nendega nõu pidada.

Nii et kokkuvõttes aitab sellist olukorda vältida töötajate informeerimine, nendega nõu pidamine ja nende ettepanekute arvestamine, arusaadavad ametijuhendid, muudatuste õigeaegne planeerimine ja kokkuleppimine.

Gea Puidak: millal Inga viimati puhkas?

Gea Puidak on Dorpat Hotelli juhataja.

Tundub, et asjaosalistel on emotsioonid ülepea kasvanud, kahjuks sealhulgas ka ettevõtte juhil Elmol. Inga vallandamine ei tooks ilmselt lahendust. Hetkeks võib-olla küll, kuid töötajate pahameele põhjused peituvad tegelikult sügavamal. Ehk ei olegi ettevõtte sisemine kultuur ja inimeste pühendumine selline, nagu alguses kirjeldatud, ja see pappkastide lugu lihtsalt vallandas varjus oleva rahulolematuse ja segaduse.

Tundub, et selles hotellis ei ole varem personalijuhti olnud ja Mare on alles tööle asunud. Mare esimeseks ülesandeks peaks olema töölepingute ja ametijuhendite ülevaatamine. Neid tuleks kohandada ja täiendada nii, et töötajate ülesanded ei kattuks – muidu jäävad nad lootma, et küll keegi teine teeb ära. Samas ei tohiks ükski tegevus jääda kirjeldamata. Antud olukord ongi põhjustatud ebatäpsetest ametijuhenditest. Mida täpsemad on ametijuhendid ja tööpäevakirjeldused, seda lihtsam ja pingevabam on töötada. Siis teab personal täpselt oma ülesandeid ja kohustusi, teisalt on ka allüksuste juhtidel kergem kontrolli teostada ja nõuda, et üks või teine asi tehtud saaks.

Antud konflikti oleks saanud vältida, kui uue inimese töölevõtmisel kõiki asjaosalisi teavitada, millised töökohustused kollektiiviga liitunud Leol on ning kas Inga ja Kai tööülesanded muutuvad või mitte.

Kuna Inga on tubli ja tal on juba mitmeaastane kogemus, ei oleks tema vallandamine mõistlik. Inga ärritus vestluses Veikoga ja mainis „meeste järelt koristamist“ – seega tuleks temaga rääkida, sest ilmselt on tal isiklikud probleemid või on ta väsinud. Millal ta viimati puhkas? Kindlasti peaks Mare Ingaga rahulikult rääkima ja püüdma välja selgitada, mis täpselt Ingat ärritab. Pealegi, nagu võib aru saada, on töölepingujärgsed kohustused liialt üldsõnalised.

Ebameeldivat olukorda aitaks lahendada see, kui Mare vaataks vastselt tööle asunud personalijuhina üle ametijuhendid ning viiks koostöös allüksuste juhtidega ja vahetuse vanematega sisse vajalikud täiendused. Seejärel tutvustatakse neid töötajatele ning selgitatakse, miks üks või teine muudatus hea on.

Kindlasti mõistab ka ettevõtte juhataja Elmo, et konflikti saab lahendada ilma äärmuslikke abinõusid ette võtmata.

Meelis Paavel: ma ei kiirustaks Inga vallandamisega

Meelis Paavel on töötukassa juhatuse esimees.

Tõenäoliselt on sarnase situatsiooniga kokku puutunud paljud juhid, kuid ikka tabab see neid justkui ootamatult. Tekib küsimus, miks siiani probleemideta töötanud kollektiivis selline konflikt üldse tekkis?

Arvan, et ebameeldiva olukorra põhjus on tegelikult lihtne – muudatused organisatsioonis. Muudatusi on kaks: tegevusvaldkonna laiendamine ja töö spetsialiseerumine ning sellega paratamatult kaasnev uute inimeste lisandumine. Strateegiale pühendunud meeskonnaga on hiljuti liitunud kaks uut liiget, personalijuht Mare ja transporditööline Leo. Mare on seejuures hämmastunud kollektiivi pühendumusest hotelli strateegia elluviimisel.

Seoses etno-spa peatse valmimisega on juhtkond langetanud otsuse tööd spetsialiseerida. Tõenäoliselt on Mare töölevõtmine seotud kollektiivi laienemisega. (Samas jääb selgusetuks, kas enne Maret oli firmas personalijuht või mitte.) Samuti on palgatud ka juba Leo, kelle tööülesanded arvestavad juba eelseisvat laienemist. Selle taustal jääb mulje, et kahjuks on jäänud juhtidel tegemata olulisim – plaanide ja sellega kaasnevate muudatuste põhjalik selgitamine seni tublisti pingutanud ja pühendunud meeskonnale. Tundub ka, et personalijuht Mare on lasknud end uinutada kollektiivi heast koostööst – kuidas muidu seletada tema üllatust seoses Inga töölepingus sätestatud üldsõnalisusega. Samas on Ingal tekkinud rahulolematus seoses Leo tööga, kuna tema arvates on ka pakendite äraviimine loogiliselt Leo ülesanne, kuna tema ju on nad sinna toonud ja enda tagant koristamine on siiani olnud kõigile iseenesestmõistetav. Tegelikkuses võib arvata, et sellist ülesannet Leo ametijuhendis ei ole, muidu oleks ju kohusetundlik Leo seda ka teinud. Nii olemegi olukorras, kus hästi töötavas organisatsioonis eeldatakse, et töötajad kiidavad kõik muudatused ja nendega kaasnevad uued kohustused iseenesestmõistetavalt heaks ja asuvad neid innukalt täitma.

Paraku see nii ei ole, mida näitab ka antud kaasus. Mis parata, selleks et leida lahendus tekkinud olukorrale, peab direktor Elmo kõigepealt endalt küsima, mis sai valesti tehtud või on kas midagi jäi lihtsalt tegemata?

Arvan, et olukorda oleks saanud vältida, kui juhtkond oleks plaanitavatest muudatustest kollektiivi teavitanud ja personalijuht oleks kõigi töötajate uued ülesanded üle vaadanud ja vastavalt tegutsenud. Samuti vajaks läbiarutamist uute ülesannete lisandumine ja vajadusel lisajõu palkamine.

Mina prooviksin siiski antud situatsiooni organisatsiooni jaoks positiivseks pöörata – Elmo peaks tunnistama kõigile, et olulised töökorralduslikud muudatused jäid meeskonnale selgitamata ja selle tagajärjeks oligi probleem.

Ma ei kiirustaks Inga vallandamisega, kuigi ta on hotelli juba kogu kupatusega pikalt saatnud. Tegemist võib olla hetkeemotsiooniga protestiks selle vastu, et tema arvamust pole kuulda võetud. Samas tuleb tegutseda kiiresti, sest Inga ei pruugi olla ainus, kellel on tekkinud samalaadsed mured. Kui aga selgub, et Inga on lihtsalt oma senisest tööst tüdinenud, oleks temast aus nii ka öelda ja asuda ennast teostama teises kollektiivis.

Martti Kolk, AS Mamear:

Algselt on pingelise olukorra tekkimises süüdi juhtkond ehk siis direktor Elmo.
Kui uus transporditööline tööle võeti, siis oleks tulnud läbi vaadata kõikide ametijuhendid ja neid korrigeerida vastavalt uuele töökorraldusele, samuti oleks tulnud kogu töötajaskonda informeerida uuest töökorraldusest.

Samas näitab Inga konfliktne käitumine, et tema enda isiklikud väärtushinnangud pole sobivad sellesse firmasse, kui talle ei sobinud uus kord (tema töökoormus läks ju nagunii juba väiksemaks – osa tema tööst teeb ju uus töötaja tema eest ära). Ta oleks võinud omalt poolt näidata üles head tahet ja teha ettepanekuid ülemusele olukorra paremaks lahendamiseks.

Osa süüd lasub ka personalijuhil, sest ta asus alles tagantjärele vaatama ametijuhendeid ja töökorraldust, mitte siis, kui uue inimese tööle palkas.

Samas, kuna töökorraldust muudeti poolikult ja ebaselgelt ningteised administraatorid (Kaia) jätkasid osaliselt vana korra järgi, siis oleks Inga kui meeskonnaliige pidanud koos teistega toimetama, mitte aga omapead ja pooleldi vägivaldselt teistele vastu töötama.

Minaei näe küll ühtki muud valikut kui loobuda koostööst Ingaga. Alust on küllaga:
1) ebatsensuursed väljendid;
2) ebakorrektne käitumine, omavoliline töökorra muutus;
3) allumatus;
4) koostööst keeldumine.

Teenindustaseme tagamine eriti sellises ettevõttes eeldab kogu meeskonna ühtsust.
Muud karistused siin ei päästaks.

Palmi Liivrand, Meriton Hotels AS personalispetsialist:

Inga käitumisest selgub, et tal on mingid muud probleemid (võimalik, et ka eraelus) ning tema eneseväljendus on ilmselgelt närviline. Esimese hooga mina Ingat kindlasti ei vallandaks. Nagu näha, on püütud probleemi olemust selgitada ja olulised detailid on teada.

Kindlasti oleks aidanud olukorda ennetada see, kui Inga ametijuhend oleks konkreetne ja tulemustele orienteeritud. Viimane hetk ametijuhendit täpsustada oleks olnud siis, kui toimus struktuurimuudatus ja tööle võeti uus mees Leo. Ilmselt on küsimus ka Leo ametijuhendis: kui täpselt on sõnastatud tema tööülesanded; kas seal on täpsustatud ka, mida ja kuidas ta korrastama peab. Eeldades, et Leo on kohusetundlik ning täidab talle antud ülesandeid korrektselt ja tema ametijuhendis polnud korrastusülesandeid, siis võib arvata, et Inga ei saa neid ülesandeid ka Leo kaela lükata. Soovitaksin personalijuhil Marel vestelda põgusalt ka Leoga, selgitamaks välja, millised on tema arvamused ja suhted Ingaga (võib-olla on tegemist isikliku antipaatiaga või mingi väikese lahendamata intsidendiga nende vahel).

Probleemi annaks lahendada mitut moodi. Üks võimalik variant on saata Inga puhkusele, et ta oleks igapäevasest töökeskkonnast eemal ja rahuneks. Teine variant on saata Inga stressi- ja meeskonnatöökoolitusele, kus tal õpiks oma stressi juhtima, aga ka meeskonna ühtset rolli nägema (kahju ei teeks ka eetika selgitamine). Ilmselgelt on Ingal suhtumise probleem ning arvestades, et ta on samas ametis töötanud juba 3-4 aastat, võiks püüda ümber korraldada ja rikastada tema ülesandeid võimaluse piires. Kindlasti tuleks neutraalsel inimesel ehk personalijuhil Marel maha istuda koos Ingaga ja püüda temaga rahulikult läbi arutada, millist lahendust Inga ise näeb. Hea oleks koos kirja panna ka lahendusvariantide plussid ja miinused. Tööandja peaks kindlasti üle vaatama ka teiste töötajate ametijuhendid ja neid vajadusel spetsiifilisemaks muutma. Arvestades ka seda, et Inga ametijuhendis on tegelikult kirjas ruumide korrastamine ning tema vahetu ülemus on talle selle ülesande ka suusõnaliselt andnud, siis peaks ka seda delikaatselt Ingale selgitama personalijuht, et tal päris karistamatuse tunnet oma tööülesannete mittetäitmise pärast ei jääks. Käskkirja andmine noomitusega muudaks töötaja ilmselt veelgi enam protesteerivaks. Kindlasti tuleks Inga ametijuhendit muuta detailsemaks, kuid seda eelkõige koostöös Inga endaga, et ta tunneks end protsessi kaasatuna.

Kui konflikt on aga arenenud nii kaugele, et see mõjutab otseselt juba Inga, tema vahetu ülemuse ja peadirektori töösuhteid ning need on jäädavalt kahjustatud, siis võib paluda Ingal töölt lahkuda. Sellegipoolest jätaksin selle variandi viimaseks vältimatuks juhuks, sest Inga on näidanud üles tööandjale lojaalsust ning häid pikaaegseid töötajaid tuleb hoida. Probleemilahendus ei peitu alati probleemi kõrvaldamises, nii et Inga lahkudes ei pruugi probleem tegelikult kaduda.

Lembit Talts, Kompressorikeskus OÜ juhatuse liige

Probleemi tekkimises on tegelikult süüdi Mare ise ja tema võimuses on see ka lahendada.

…”ja kohe tööle tulles nägi ta, et inimesed on vägagi pühendunud heale teenindusele. Teda hämmastas kõige enam see, kuidas kõik töötajad, olenemata ametikohast või tööülesannetest, andsid oma panuse hotelli strateegia elluviimisele – kui mõni töötaja märkas maas kommipaberit või plekki aknaklaasil, ei suhtunud ta sellesse kunagi ükskõikselt..”

Probleemid tekkisid ju pärast Leo palkamist. Ilmselt ei selgitatud temale üldse või siis mitte piisavalt põhjalikult, ettevõtte missiooni-visiooni, eesmärke ja strateegiat. Kõik teised lähtusid oma töödes-tegemistes just nendest. Eriti just teenindusfirmades on väga oluline, et absoluutselt kõik töötajad, direktorist abitööliseni,ühise eesmärgi nimel jaühistest väärtustest lähtuvalt töötaksid. Ja nende põhjal võib öelda, et papptaara koristamine oligi ju Leo ülesanne. Ehkki ta seda ise ilmselt ei teadnud.

Kui Mare uue personalijuhina ei tea, kuidas need ühised väärtused enne teda töötajateni viidi, siis peab ta selle kohta Elmolt küsima. Keegi pidi sellega enne vägagi põhjalikult tegelema. Seejärel tuleb Leoga kogu protsess läbi teha ning püüda Inga ja kolleegide vahelised head suhted taastada.

Loomulikult reageeris Inga nendele märkustele üle. Ilmselt tundis ennast ikkagi süüdi olevat. Muidu poleks ta nii raevukalt kaitsepositsioonile asunud. Seda enam, et Kaia ju koristas vanaviisi edasi. Tööülesannete uue jaotuse oleks pidanud siiski otsese allüksuse juhiga läbi arutama, mitteeeldama, et uus töötaja Leoiseenesest samamoodi mõtleb ja käitubnaguvanemad olijad.

Kui selgub, et Inga ja kolleegide suhted on ikkagi parandamatult rikutud, peaks vastastikusel kokkuleppel siiski lahku minema. Juhtidena saaks Mare ja Elmoseda kaasust edukalt ära kasutada firmasisestel infopäevadel, kus ühiseid väärtusi arutatakse, samuti uute töötajate sisseelamisprogrammi koostamisel. Omadest vigadest on ikka parem õppida!

Annika Albert, Global Cargolink Ltd, personali-ja administratiivjuht

Kuna enne Leo tööleasumist Ingaga selles valdkonnas probleeme ei esinenud ning tööandjal talle etteheiteid ei olnud, peaks Mare esimese asjana Ingaganelja silma all vestlema ning erapooletuna usalduslikus keskkonnas välja selgitama põhjused, miks ta Leo tööletulekust alates ametijuhendis näpuga järge ajab. Tõenäoliselt on tegemist Inga-poolse protestiga ning ta pole leidnud muud võimalust selle väljendamiseks.Nähtavasti võimendavad rahulolematust ka kodused pinged (kui mõelda tema väljaütlemiste peale) ning nende konfliktide koosmõjul on tekkinud üliemotsionaalne õhkkond.

Mare peaks välja uurima, kuidas toimus pärast Leo värbamist tööülesannete ümberjaotamine jakuidas räägiti nendest muudatustest Ingale. Pealtnäha väike ümberkorraldus võib töötaja tasandil mängida oodatust suuremat rolli. Varem tundis Inga end lounge’is perenaisena ja seega vastutavana üldise korrashoiu ja mulje eest. Ühel hetkel võeti temalt see roll, toodi mängu keegi kolmas ning tema igapäevane rutiin ja tööde järjekord muutus. Varustaja palkamisel oleks tööandja pidanud rõhutama tema osa Inga koormuse vähendamisel,mille tulemusena saab Inga pühenduda veelgi efektiivsemalt lounge’i igapäevatöö korraldamisele ja hoolitseda kauba kohaletoomise asemel (mison raske füüsiline töö) meeldiva teenindamise ja heakorra, sh puhtuse, eest. Kui see eeltöö jäi tegemata, siis tulebki Marel täita tulekahju kustutaja ülesannet, rõhutada tööandja rahulolu Inga varasema panusega ja väljendada soovi töösuhte jätkamise nimel probleem lahendada. Üheks võimaluseks on korraldada ühine mitteformaalne koosviibimine, kus konkreetsele probleemile viitamata räägitakse ühistest eesmärkidest, meeskonnatöö olulisusest ning iga töötaja individuaalse panuse väärtusest!

Inna Anson, Ruukki Products ASi personalispetsialist

Esmapilgul tundub, et tegemist on üsna keerulise situatsiooniga. Kui emotsioonid kõrvale jätta, siis tegu on lihtsalt töökohustuste nõuetekohase mittetäitmisega.

Ametijuhendi või töölepingu järgi kuulub Inga töökohustuste hulka lounge’i ja teenindusruumi korrashoid. Arvan, et üksikasjalikult iga liigutus, kuidas seda saavutatakse, ei peagi olema töölepingusse või ametijuhendisse sisse kirjutatud. Seada enam, et Inga on sellisel kombel oma tööd juba teinud 3-4 aastat ja pärast transporttöölise tööletulekut ei ole vahetu juht tema töökorraldust muutnud.

Töölepingu ja ka töölepingu seaduse järgi peab töötaja aga täitma vahetu juhi poolt antud, tööülesannetega seonduvaid korraldusi. Kaasusest ilmnes, et Inga ei allunud ka oma juhi Veiko korraldustele.

Veel näeb töölepingu seadus ette, et pooled peavad olema teineteise suhtes viisakad. Küll aga ei saa viisakaks pidada Inga käitumist oma kolleegi, vahetu juhi ega ka hotelli juhataja suhtes.

Kõik ülalpool esitatud rikkumised võivad endaga kaasa tuua distsiplinaarkaristuse. Siin tuleb kindlasti silmas pidada asjaolu, et karistus oleks vastavuses süüteo raskusega. Raskuse astet tasub hinnata selle alusel, millesed tagajärjed taoline käitumine endaga kaasa toob.

Kogu loo juures mängib tähtsat rolli asjaolu, et tegemist on kollektiiviga, kus siiani on kõik töötajad olnud pühendunud heale teenindusele ning andnud oma panuse ettevõtte strateegia elluviimisele – eristuda teistest kui kodune, hubane ja puhas hotell. Nende eesmärkide saavutamine eeldab väga head koostööd ja omavahelisi suhteid ning ühe töötaja vääritu käitumine, millele ei järgne karistust, võib tekitada teistes töötajates tunde, et mille nimel siis meie pingutame. Siin on ka põhjus, miks rikkumist võib pidada raskeks.

Arvan, et töölepingu lõpetamine töölepingu seaduse §86 p. 6 (töötajapoolsel töökohustuste rikkumisel) alusel on igati õigustatud. Küll aga peaks tööandja olema eelnevalt vormistanud distsiplinaarkaristuse vastavalt töötajate distsiplinaarkaristuse seaduse §2 p. 1 (töölepingu seaduse §-des 48 ja 50 nimetatud kohustuse töötajapoolne süüline täitmata jätmine või mitte nõuetekohane täitmine) ja §3 p. 4 (töölepingu lõpetamine töölepingu seaduse § 86 p. 6-8a) alusel ning lisama sellele asjaosaliste seletused ning vahetu juhi ettekande. See on ülioluline juhuks, kui Inga peaks vaidlustama töölepingu lõpetamise töövaidluskomisjonis. Sellisel kujul töölepingu lõpetamisel peab tööandja olema alati valmis põhjendama oma otsust, vajadusel ka tunnistajate ütlustega.

Muidugi on olemas lihtsam ja valutum tee – saavutada kokkulepe, maksta kompensatsiooni ning minna sõpradena lahku. Kuid siin on kaks aga. Kas ettevõte peaks maksma töötajale, kes ei täida oma töökohustusi ja käitub ebaviisakalt, ning millise signaali annab see teistele töötajatele?

Igas kollektiivis tuleb ette konflikte, kuid mõistlik on proovida lahendada need juba eos.

Kohe, kui kastid kuhjuma hakkasid oleks vahetu juht pidanud Inga tähelepanu probleemile juhtima ning lahenduse leidma, vajadusel ka teda karistama. Seni, kuni suudame emotsioonid kõrvale jätta, on lahendused palju kergemad tulema.

Toomas Arula, Nixor Eesti

Kaasuse tegelased võtavad oma oletusi tõe pähe ja tegutsevad siis nende valguses. Sajakonna töötajaga hotellis on aga selline stiil väga ohtlik. Pakun hotellile välja kahte asja: a) sõnastatud kokkuleppeid (töötajaskonna sees) erinevate (ameti)rollide kohta; b) koostööd (nii kokkulepete sõlmimisel kui elluviimisel).

Kokkulepete lähtekohaks võib olla küsimus “Milline on see kodu, mille hubasust ja puhtust me hindame?” Me ei räägi ju saja kodu alusel mingist aritmeetilisest keskmisest, vaid siiski parimast mõeldavast kodust. On usutav, et oma kodus on Inga riiakas perenaine, Veiko nõudlik pereisa, Elmo leebe abikaasa ja Mare uudistest hoiduv pereema, aga hotellitöös peavad needsamad inimesed olema kolleegid ja täitma oma ametirolle.

Inga töökirjelduses häirib mind ametinimetus – administraator on üldjuhul esmatasandi juht, aga selle hotelli administraatori tööülesanded on kõik klienditeenindaja (ettekandja + müüja + lahtipakkija + koristaja) omad. Selline “alpus” on aga sisseprogrammeeritud risk, sest nii võib mõnigi inimene endast valesti arvama hakata.

Ingat me ilmselt endises rollis enam ei näe – destruktiivne käitumine ja kolleegide segamine on küllaldane põhjus, et ta platsilt eemaldatakse. Me ei saa paremagi tahtmise juures seostada Inga käitumist kodususe, hoolivuse ja puhtusega. Ingal võib õigus olla ametijuhendite ebajärjekindlusetuse tuvastamisel, aga see ei anna talle veel õigust kolleege läbi sõimata. Mistahes otsus on aga kindlasti juhi (siin Elmo) teha ja vastutada – personaliosakond saab ainult selle vormistada. Otsustada pole aga vaja mitte kõhutunde järgi, vaid asjakohast lähteinfot tuleb koguda (seletused asjaosalistelt jms) ja töödelda.

Lõpetuseks üks oletuslik ettepanek koduse hubasuse taastamiseks “Koldes on söed kustumas – on aeg halge lisada!”