Mida juhina teed, et su inimesed hästi läbi saaks? Kuidas käitud, kui märkad konflikti?

TAAVI PUUORG (26)

Tallinna Botaanikaaia turundusjuht,
Acer Eventsi asutaja

Botaanikaaed on põnev töökeskkond, millesarnases ma varem pole töötanud. Töötajad on seal olnud ametis aastaid, mõned isegi aastakümneid ning nad on väga pühendunud ja põhjalikud oma tegemistes. Uutesse kolleegidesse, kes entusiastlikult midagi muuta tahavad ja värsketest ideedest pakatavad, suhtutakse esialgu kui „võõrastesse sissetungijatesse“. See on muidugi loomulik ettevõttes, kus on pikkade aastatega välja kujunenud oma kultuur.

Algselt oli mul üsna raske saada kollektiivi toetust muudatustele, mis puudutasid teatud  tegevusi (nt kuidas korraldada üritusi) – esmalt mängis rolli vanus ja teisalt pole ju keegi kohe nõus oma tegevusi ümber muutma. Siis lähenesin asjale hoopis teisel viisil: küsisin nende käest, kuidas asju peaks tegema, kutsusin kollektsioonide spetsialistid otsustusprotsessi kaasa. Tahtsin, et nad tunnetaksid oma panust. 100% ma nende ideid küll ellu viia ei suutnud, aga kompromissina osa ettepanekuid küll. Kombineerides töötajate kogemusi botaanika vallas enda omadega, leidsin häid viise, kuidas oma eesmärke täita ning plaane ellu viia.

Õhkkonnast rääkides – botaanikaaias on kollektiiv üha nooremaks muutunud, mis on kindlasti oluline asutuse värskendamiseks. Tegemistesse on vaja lihtsalt värskemat pilku väljastpoolt, mis täiendaksid olemasolevaid traditsioone ja kogemusi. Uute reeglite kehtestamine ja väljundite tekitamine toob sageli kaasa segadust. Ei saa öelda, et botaanikaaias pole tulnud ette konflikte, isegi suuremaid. Kolleegidele, kes on saanud aastaid sissetöötatud rütmis toimetada, tulid mitmed muudatused kohati üllatusena ning algselt on uued ülesanded raskesti saavutatavad.

Uusi eesmärke ja muudatusi on aidanud ellu viia see, kui plaanidest räägitakse tervele kollektiivile, kõik laotakse lagedale. Lisaks aitab olukorra lahendamisele kaasa huumor (tuleb kas või avalikult iseenda üle naerda). Nii tekib meie-tunne.

Taavi on olnud tasemel võistlustantsija, siis aga tegi kannapöörde jalgpalli juurde, osaledes kohtunikuna ka Eesti meistrivõistlustel. Aga tantsupisikust ei ole ta lahti saanud, sest teeb treenerina päris palju tantsukoolitusi üritustel.

Botaanikaaias on Taavi töötanud ligi poolteist aastat ja ta ütleb, et see on tore koht – paari viimase aastaga on see saavutanud taseme, mida Euroopast naljalt ei leia. Tasub oma silmaga vaatama tulla!

Enne praegust on Taavi proovinud mitut ametit: töötanud kaubanduses, müünud veebilahendusi ja olnud Hansabussis müügijuht. Ta on õppinud Tallinna Ülikoolis rekreatsioonikorraldust. Lisaks sellele on osalenud mitmete MTÜ-de loomisel, näiteks Eesti Tänavajalgpalli Liit, ning osalenud pikalt Saku valla spordimaastiku kujundamises. 2006. aastal lõi ta koos koolivennaga üritusturundusfirma.  Asjad arenevad seal hästi ning ilmselt tuleb tulevikus oma ettevõttele ka rohkem panustada, kuna nõudlust tundub ettevõttel küllaga olevat.

ÜLANE VILUMETS (28)

Like a Local Guide’i ja Traveller  Toursi asutaja ja projektijuht

Kui läksin buumi lõpus tööle kinnisvarabüroosse Uus Maa, siis ma ei suutnud alguses mõista, miks hoitakse meeskonnas inimesi, kelle tulemused on küll hea, kuid kes on väga konfliktsed. Õnneks sain personalijuhina lahendada olukorra sellega, et värbasin neile juurde ja nende asemele palju teistsuguse mõtteviisiga lahedaid inimesi, nii et kui ma sealt lahkusin, oli 1/3 Tallinna kontori töötajatest minu tööle võetud.

Aga minu oma ettevõttes, tuurifirmas, on tiimis 21 inimest. Seal on ette tulnud kahte moodi konflikte. Esiteks väikesed asjad: keegi tegi midagi, mis teisele ei meeldinud. Näiteks tekkis tüli sellest, kas klient on sinu või minu oma. Või pidi keegi midagi tegema ja unustas. Sellisel juhul tuletan alati kõigile meelde, et reeglid on sellised ja komisjonitasu saadakse sellises olukorras nii ja nii. Põhisüsteem peab paigas olema.

Teistsugused konfliktid tekivad sellest, et mõni inimene ongi ellusuhtumiselt konfliktne. Tegin kevadel kindla otsuse enam mitte kunagi koos töötada inimestega, kes ei usu sellesse, mida me teeme, on negatiivsed, ei usalda teisi, kahtlustavad kogu aeg või süüdistavad oma probleemides kõiki peale iseenda. Nendest vähestest kannatavad teised ja kogu moraal liiga palju, et sellesse tolerantselt suhtuda.

Meie tiim on hästi isereguleeruv – kui keegi teeb mitu korda black’i, võtavad teised ta ise vastutusele. Vajadusel teevad meie uudiskirja wall of shame’i. Selleks et ühe tehtud või teise tegemata töö pärast ei kannataks keegi teine, rääkisin kunagi koolitusel vormel 1 rehvivahetusmeeskonnast ja näitasin ka videot. Küsisin: „Mis te arvate, kuidas nad seda suudavad?“ Inimesed vastasid, et igaüks peab oma osa väga hästi ära tegema, et teine saaks teda usaldada. Nüüd räägin seda lugu igal aastal. Kui müügitöötaja kiidab ägedat tuuri, aga giid teeb seda kehvalt või vastupidi, kui giid tuleb kohale, aga grupp pole täis müüdud või kõik vajalik pole valmis pandud, siis ei saa kokku midagi head tulla. Millegipärast on see vormeli näide paljudele meelde jäänud ja vägagi eredalt.

Mul oli üks hea kogemus. Meie firma korraldatud pubituuril lõbustati turiste kolm-neli tundi, aga tagasiside osalejatelt oli see, et nad ootasid rohkem. Meie müügiinimesed tõstsid teema ise üles. Kuidas selline olukord lahendada, et giidid ennast halvasti ei tunneks. Lahendasin asja nii, et kutsusin kõik ümber ühise laua kokku, et arutada, kuidas asja parandada. Siin on hästi tähtis see mõtteviis, et keegi ei soovi kellelegi halba ja keegi ei ründa kedagi.

Ülane ütleb ise, et pärast seda, kui oli töötanud neli aastat Uus Maa kinnisvarafirmas personalijuhina, läks ta pensionile ning enam palgatööle minna ei plaani. Küll on ta viimase aasta jooksul pühendunud mitmele ettevõtmisele. Esiteks noorte seljakotirändurite alternatiivsele infopunkti arendamisele, mis töötab Tallinnas Vana-Posti tänaval. Lisaks on ta koos Kalev Külaasega pannud käima kaks ettevõtet, esiteks väikese tuurifirma, kus saab jalgsi, jalgrattaga, bussiga, kummituste või õllega teha lahedaid ekskursse, teiseks annavad nad välja reisiraamatu stiilis Like A Local’i linnakaarte Tallinnas, Tartus, Pärnus, Helsinkis ja Riias ning arendavad veebipõhist reisijuhti, mis aitab leida kohti, mis kuumad just kohalike seas. 

Ülane on lõpetanud EBSi ärijuhtimise alal ning teeb praegu ettevõtluse suunal magistrikraadi. Ta loeb palju, mõnikord tantsib salsat ja reisib palju… aga sporti ei armasta.

TRIIN KASK (30)

Innovative Parking Solutions asutaja ja juht

Mul on selles mõttes hästi põnev aeg, et hüppasin nagu mees metsast IT valdkonda. Aga seda julgen küll öelda, et inimesed peaksid olema ka startup’is oma ellusuhtumiselt veidi sarnased, jagama samu väärtusi.

Ehkki samas ei saa äärmiselt keerulise tehnoloogiaga startup’i valida inimesi ainult väärtuste järgi, seal on ka võimekus ja talendikus hästi olulised. Head spetsi otsi või tikutulega taga. Mul on tiimiga väga vedanud, meil on ühised väärtused ja kõik vajalikud oskused olemas, aga ma olen ka ühe pettumuse üle elanud. Leidsime väga hea spetsialisti, aga ei uurinud tausta, miks ta vaba on, ja võtsime ta kohe tiimi. Oli näha, et tal lamp küll põles, aga see oli tahmane. Võib-olla oli tegemist läbipõlemisega…  Ei tea, kas mees sepitses meelega või kogemata, aga peagi hakkas intriig kooruma. Siis ütlesingi, et lähme laiali ja ma soovin talle kõige paremat, sest meil ei ole aega oodata, millal ta end avab ja näitab, milleks ta suuteline on. Lahe poiss, hästi kahju oli – aga ühtemoodi mõtlemine on tähtis.

Muidugi, inimestel on oma ego ja nende baasil tuleb ikka põrkumist ette. Olin pikka aega ainus naine firmas, palju mehi oli ümber. Tundsin juba, et pean hakkama ka mehestuma ja nende moodi käituma, et paremini sulanduda. Õnneks leidsin investorite näol kaks edukat naisterahvast ning nemad on firmasse naiselikku hingamist juurde toonud.

Kahe osapoole konfliktis on hästi oluline, et kui lisandub kolmas n-ö kohtunikuna, siis ta ei eelistaks emba-kumba. Muidu võib juhtuda, et tekivad n-ö pooled ja konflikt läheb üle organisatsiooniliseks. Sel juhul peab tõesti nagu psühholoog olema ja inimesed rääkima panema, et nad saaksid argumenteeritult teemast rääkida.

Üldiselt püüan konflikte vältida, neid ennetada. Aga olen tähele pannud, et mõnikord on hea, kui konflikt tuleks. Isegi kui kõik on rõõmsad, kogunevad ikka mingid pinged, mis jäävad sisse ja vajavad vabaks laskmist. Mõnikord olen teadlikult ise intrigeerinud, nimetan seda verepuhastuseks – see lööb õhu puhtaks ja tekitab kamraadi tunnet. „Konstruktiivne konflikt“, nagu raamat selle kohta ütleb.

Triinul on praegu kiired päevad: ta kasvatab kuuekuust poega, teeb Tartu Ülikoolis doktoritööd. Tal on ka oma koolitusfirma, kus ta õpetab alustavatele ettevõtjatele baasteadmisi ning süstib inimestesse ettevõtjapisikut.

Aga lisaks sellele juhib ta ettevõtet Innovative Parking Solutions (see on tegelikult täna tema peamine fookus lapse kõrvalt). Sellisest lahendusest hakkas Triin mõtlema 2008. aasta mais siis, kui sai inimliku eksimuse tõttu järjekordse parkimistrahvi. Miks pole seadet, mis paneks auto automaatselt parkima, kui see pargitakse parkimistsooni, ja lõpetaks, kui auto hakkab liikuma, mõtles ta. Tänaseks on asi nii kaugel, et pilootprojekt käivitub Tallinnas tänavu kevadtalvel ning sihikul on Skandinaavia.

Sporti selle kõige kõrvalt ei jõua teha, aga tennis meeldib Triinule väga. Nagu ka ralli ja jooga.

MEELIS KARRO (31)

Balti Vara Fassaadid juhataja

Minu ema töötas kunagi Andres Bergmanni kontsernis (sinna kuulusid ERA Pank, Polarise kindlustus jt – toim). Käisin tema töö juures ja nägin ise, et kui tööle tuli uus inimene, siis läks Bergmann ise mingil ajal tema juurde, teretas, jõi kohvi ja rääkis 15 minutit. Mäletan, et teised juhid vaatasid imestusega, kuidas see ettevõte üles töötati. Tegemist oli suure kontserniga ja tol ajal tähendas see ikka tohutult palju, kui firmajuht sinuga rääkima tuli.

Pean tuhka pähe raputama – ma ise ei jõua niiviisi kõigiga rääkida. Meil on firmas mitu taset, nii et kui keegi kellegagi väga läbi ei saa, siis sellega tegeleb otsene juht. Aga kui tema hakkama ei saa, siis me võtame selle probleemi kontoris üles ja vaatame, mida teha.

Tegelikult on meil juba töölevõtmisel valikuvõimalus, kuhu meeskonda inimene võiks sobida. Teeme kohe algul psühholoogilise analüüsi, millisesse üksusse me inimese paneme. Mida parem psühholoog sa ise oled, seda paremini ettevõte toimib. Nii et psühholoogia ABC üle võiks iga firmajuht juurelda.

Üldiselt on kahe nädalaga selge, kes on intrigant ja kes kisub moraali alla… Meil on kiire värk, palju kasulikum on maksta hüvitist kui asi vinduma jätta. Kui ikka klappi ei ole, siis ümber kedagi ei õpeta.

Hästi palju loeb see, kui inimesed saavad aru, et see ettevõte on meie asi. Tihti on nii, et kui inimesel ei ole osalust, siis ta kasutab kõneviisi „kuidas sulle kasulikum on“. Sellest tuleb kohe lahti saada –  ütlen tavaliselt vastu: „Ei, kuidas meile parem on!“ Ja kui töötaja selle mõtteviisi omaks võtab, siis ta tootlikkus kahekordistub.

Ma olen ise lõbus inimene, huumor on oluline. Kui ütlesin tööl, et lähen Directori vestlusringi rääkima, mida ma õhkkonna parandamiseks tööl teen, siis hakkasid kõik naerma ja hõikasid: „Sina ei tee ju midagi!“ Nali on hästi edasiviiv ja kui huumorisoon on sarnane, siis kõigil tore.

Öeldakse, et sõpradega ei tohi äri ajada, siis keerad asja untsu. Keeradki, kui reeglid ei ole paigas. Aga kes üldse on sõbrad? Facebooki 500 sõpra on enamikus ju pigem tuttavad. Kui palju neid inimesi üldse on, kellele me end sügavamalt avame?

Kõik mu lähedasemad äripartnerid on head tuttavad, valin neid teadlikult. Vigu olen ka teinud, aga üldiselt on väga vähe jama olnud. Nii et kui mul mingis asjas hästi läheb, miks siis mitte heale tuttavale head ärivõimalust pakkuda. Paneme reeglid paika ja kui lähebki untsu, siis ei pea selle pärast veel tülli minema. Julgen öelda, et kõrvetada saamise tõenäosus on kordi suurem tundmatu inimesega äri ajades.

Kui Meelis mullu sügisel garaažis korda lõi, sai ta aru küll: kola on kogunenud kohutavalt palju. Aga selline ta juba on, et kui mõni spordiala meeldima hakkab, siis peab ta korraliku varustuse ka soetama. Ning alasid on ta vahetanud päris palju, sest sellele tasemele, kus tuleb otsustada, kuidas edasi,  jõuab Meelis päris kiiresti. Sellisel hetkel tuleb otsustada, kas teha arenguhüpe, viia treeningud hoopis teisele tasemele ja hakata rinda pistma ala tippudega või siis leppida kesktasemega. Mahv on tal päris kõva: korvpall, saalihoki, tennis. Suviti jalgpall, moto- ja veemotosport. Ettevõtlusega on veidi sama lugu – osalusi on siin ja seal, aga kui midagi hästi tööle hakkab, kipub huvi ära kaduma ja tekib tahtmine midagi uut üles ehitada. Leiba teenib ta firmas Balti Vara Fassaadid, mis on kasvanud Eesti suurimaks majade energiasäästuga tegelevaks firmaks. Meelis on abielus, peres kasvab 4aastane poeg Richard ja 2aastane tütar Vanessa.

KRISTI JUHANDI (25)

Estraveli eraklientuuri juht

Kuna koos töötavate inimeste puhul on väga olulised sarnased väärtushinnangud, siis toon näite ühest viimasest edukast värbamisest. Nimelt, valinud välja kõige potentsiaalsema kandidaadi, viis juhtkond tema ja tulevased kolleegid kokku vabas õhkkonnas, et tekiks tunnetus, kas uus inimene sobib seltskonda. Pärast kahetunnist lõbusat lõunat restoranis oli selge, et esmapilgul rafineeritud hoiakuga kolleeg sobib kollektiivi nagu valatult. Sellise oskusliku värbamispoliitika tulemusena ongi kujunenud kollektiiv, mida iseloomustavad kõige paremini ühe juhtival kohal oleva kolleegi sõnad: „Nad on seal 4. korrusel nagu hullud, kogu aeg on lõbus ning kuradi hästi saavad hakkama”.

Kõrvalvaatajana olen näinud ka olukorda, kus ettevõttesse tuli tööle noor inimene, kellel oli väga palju potentsiaali, kuid kes sattus vastuollu oma seeniorist kolleegiga ennekõike seoses enesekehtestamisega. Ebavõrdsust lisas juurde see, et kauem ettevõttes olnud inimesel on alati lihtsam murega kõrgemate instantside poole pöörduda, samas kui noorem murdis pead selle üle, et kas mainida vastuolu personaliosakonnale, teadmata, kuidas sellesse üldiselt suhtutakse.

Tulemuseks oli tobe olukord: üks käis idee välja, teine laitis maha; üks pöördus otse tippjuhi poole, samas kui teine ei teadnud, kas kaasata lahenduse otsimisse ka personaliosakond. Antud olukorda aitas siluda noorele kolleegile antud nõuanne, et vahel tuleb isegi vastumeelselt austusega suhtuda vanade olijate know-how‘sse, kui see on oluline oma potentsiaali rakendamisel. Tema pingutused teha rahulikult koostööd kandsidki lõpuks vilja.

Estravel kutsus Kristi tööle kolme ja poole aasta eest otse ülikoolist Taanimaalt või õigemini Suurbritanniast, kus ta viimasel kursusel turundust õppis. Kristi alustas Estravelis lojaalsusprogrammide juhina, nüüd analüüsib firma olevikku ja tulevikuplaane. Nii et esmaspäeva hommik, kui Kristi saab Exceli tabelid taas ette võtta, on tema jaoks üks põnevamaid hetki. Ühtlasi on tema tööks lahendada keerulisemad kliendisuhtlusega seotud probleemid.
Kristile meeldib reisida. Egiptuses ja Kanaaridel on küll käimata, sest talle meeldivad seljakotireisid natuke metsikutesse paikadesse, viimati käis ta Indias ja Venetsueelas. Kristi on avastanud ka uue spordiala, skyrobics’i Skyparkis. Esialgu tegi see küll merehaigeks ja nõudis hirmude ületamist, aga see on suurepärane võimalus pulss üles ajada.

MARTIN TOLLI (23)

SellingPoint OÜ asutaja ja tegevjuht

See teema huvitab mind seetõttu, et olen kokku puutunud mitme Eesti ettevõttega, kus tehti valesti pea kõike, mida teha andis. Kaader oli palju vahetunud, eriti juhid. Valitses minnalaskmise meelolu, üks hetk ei toiminud enam miski.

Konfliktid süvenevad kiiremini, kui inimestel on suur vanusevahe. Kõige nooremana on pea võimatu midagi suuremat organisatsioonisiseselt teha – sind lihtsalt ei võeta kuulda. Kui inimesed on juba üle 40, siis on suurem tõenäosus, et neil tekivad nooremate töökaaslastega intriigid. Sa võid ju noore juhina öelda, et tulgu rääkima, kui tal mure on, aga ta ei tule kunagi. Ja samas tekib situatsioon, kus tootmisosakond kirub müügiosakonda ja vastupidi. Ma arvan, et kui nende osakondade juhid ütleksid oma inimestele selgelt, et teiste osakondade töötajate võimetel on ka piirid ning selgitaksid natuke tagamaid, siis asi paraneks.

Teine teema puudutab rohkem naiskollektiivi. Kui reeglid ei ole paigas, siis läheb suurema tõenäosusega ussitamiseks. Ja pahatihti on sul nii naiste- kui meesterahvana ainus võimalus pikemas perspektiivis ellu jääda nõnda, et sa ei võta mingit seisukohta, lihtsalt kulged seal vahel. Ja kui inimene tuleb tööle, siis on oluline kokku leppida, et ta võib juhile töistest probleemidest rääkida. Näiteks kui ta ei suuda mõne kolleegiga koostööd teha. Kui see reegel on paigas, siis tuleb lahendus ise sinuni.

Üks asi, mis efektiivsust kõvasti tagasi tõmbab, on töökeskkond. Tavaliselt väärtustatakse parimaid ja mõeldakse, et las need keskmised ussitavad. USAs on paljud uuringud näidanud, et tegelikult sõltub see, kuidas sul läheb, sellest, palju sul keskmist töötajat arvestatakse ja mõeldakse, kuidas tal läheb.

Ma ei ole näinud, et Eestis paneksid juhid kasvu, tulemuslikkuse ja kulumarginaali näitajad kõrvale ning käiksid osakonna läbi, küsides igalt inimeselt, kuidas tal tegelikult läheb. Või on selliseid juhte äärmiselt vähe.

TTÜs majandust õppinud Martin pakub paindlikku müügiteenust oma firmas, mille ta on viie kuuga juba 40 inimeseni kasvatanud. Klientideks kaks suurkontserni, kelle nime ta küll öelda ei saa, aga pakub neile kõiki lihtsamaid ja keerukamaid müügilahendusi, mida parajasti vaja: aktiivmüük, kaubanduskeskuste aktsioonid jne.

Ütleb ise, et hobideks ülemäära aega ei jää, sest kliendid on nõudlikud, ka laupäeviti-pühapäeviti tuleb tööd teha. Käib jõusaalis, et pinget maha saada, ning on otsustanud kokku koguda kõigi eurotsooni riikide euromündid. Nii et kui ta poes raha tagasi saab, on tal nüüd hoolega vaatamist.