Strateegiline personalijuhtimine – kas taas üks loosung?!

Sel kevadel sai palju tagasisidet Taavi Veskimäe arvamus, mis ta finantsjuhtide konverentsil välja ütles: “Eesti ettevõtted pööravad liiga palju tähelepanu finantskapitalile ja vähe inimkapitalile.” Ühtlasi kutsus ta juhte üles kaasama personalijuhte olulisematesse otsustesse. Teema üle arutleb PARE liige Aet Purk.

Personalijuhina olen Taavi Veskimäega vägagi nõus. Samas näen, et see pole nii lihtne. Probleem ei ole mitte niivõrd juhtides, kes ei taha personalijuhte kaasata, või selliste personalijuhtide puudumises, vaid pigem „strateegilise personalijuhtimise“ erinevas mõistmises ja sellest tulenevates ootustes. Loomulikult, meil on organisatsioone, kus strateegiline personalijuhtimine toimib ning tegevjuht ja personalijuht töötavadki paarisrakendina. Aga julgen ka väita, et on palju neidki organisatsioone, kus strateegiline personalijuhtimine väljendub vaid sõnades.

Näide elust: organisatsioon otsib personalijuhti ja töökuulutuses on kirjas, et oodatakse strateegilist personalijuhtimist. Leitakse sobiv inimene. Kandidaat küsib värbamisvestlusel, mida tulevane tööandja sõna strateegiline all silmas peab, ja kuuleb, et personalijuht on juhi parem käsi, kes võtab sõna strateegia loomisel. Personalijuht on rõõmus – samasugused ootused! Koostöös aga selgub, et teemad, millest juht rääkida soovib või mille jaoks ta aega leiab, on seotud valdavalt töölepingute ja uue töötaja värbamisega ning dokumentide allkirjastamise protseduuridega. Inimeste ja pädevusvaldkonna pikaajaline planeerimine, organisatsioonikultuuri arendamine, järelkasvu puudumine jpm sedalaadi teemad päädivad peavangutusega, et kes siis tööd teeb, kui kõik muudkui arutavad ja planeerivad. Tegutseda on vaja. Kui personalijuht püüab juhilt saada infot tema arusaamast ja ootustest seoses strateegilise personalijuhtimisega, saab ta vastuseks, et juhtidel on nõrk tagasisidestamise oskus, mis väljendub selles, et organisatsioonis töötab üksjagu inimesi, kes virisevad ja teevad liiga vähe, ning seega oleks juhtidele vaja tagasiside andmise koolitust.

Üldiselt võib ju ka öelda, et kõik, mis toetab strateegia elluviimist, ongi strateegiline personalijuhtimine. Toodud näites toetab kindlasti strateegia elluviimist korrektne tööleping ja ka tagasiside andmise koolitus. Ent lisaks neile on veel palju muid asju, mis otseselt strateegia elluviimist mõjutavad ning seda kujundada aitavad, kuid mida kas ei teata või ei osata siduda strateegilise personalijuhtimisega.

Seni kui strateegilisest personalijuhtimisest rääkijad seda mõistet enda jaoks lahti ei mõtesta, jääb termin strateegiline personalijuhtimine vaid loosungiks.

Operatiivne ja strateegiline personalijuhtimine

Personalitöös on palju tegevusi, mis on seadusega ette kirjutatud või sellest mõjutatud: töölepingu seadus, töötervishoiu ja tööohutuse seadus, töö- ja puhkeaja seadus, kollektiivlepinguseadus jpt. Nende järgimine on iga tööandja kohustus ja need asjad peavad ettevõttes olema korras. Seda osa võib nimetada personalitöö mõttes ka hügieeniks. Ilusamini sõnastatud tööleping, värvilisem puhkusegraafik või pikem töökeskkonna riskianalüüs iseenesest ei mõjuta ei töötajate rahulolu ega töö tegemist. Need on osa operatiivsest personalijuhtimisest. Ka värbamine selleks, et kiirelt asendada lahkunud töötajat (et töö ei kuhjuks), või uue töötaja esmane tööalane koolitus kuuluvad operatiivse personalijuhtimise alla. Need on tegevused, mis peavad olema, et organisatsioonid toimiksid, kuid nende mõju avaldub lühikeses perspektiivis.

Strateegiline HR on see osa, mis loob organisatsioonile LISAväärtust pikemaajalises perspektiivis. Sellised tegevused on näiteks:

• Tööjõuvajaduse pikaajaline planeerimine lähtuvalt tegevusvaldkonna ja tööjõuturu arengust, sh uute töötamisviiside planeerimine.
• Tänaste ja tulevaste ärikriitiliste ametikohtade ja võtmetegijate tuvastamine ning nende arendamine.
• Organisatsiooni eesmärke ja kultuuri toetava(te) tasusüsteemi(de) loomine ja nende mõju hindamine.
• Järelkasvu teadlik planeerimine ja arendamine (nt töö õppeasutustega, sh ettevõtte tegevusala tutvustavad loengud, praktikaprogrammid õppuritele, ettevõttesisesed järelkasvuprogrammid nii juhtidele kui ka tippspetsialistidele).
• Inimeste arendamine, mis lähtub organisatsiooni tulevastest vajadustest (töötajate personaalsed arenguplaanid, mis sisaldavad nii oskuste arendamist kui ka nende pikemaajaliste karjäärihuvidega arvestamist; pädevuse hindamine ja vastavad arenguprogrammid).
• Juhtimiskultuuri ja -kvaliteedi arendamine alates juhtimispõhimõtete sõnastamisest ja nende kasutamisest igapäevaste juhtimisdilemmade lahendamisel kuni juhtidele mõeldud arenguprogrammideni.
• Organisatsioonikultuuri kujundamine, sisekommunikatsioon, väärtuste sõnastamine ja juurutamine.
• Tööandja brändi teadlik kujundamine, tema väärtuspakkumise loomine ja sõnastamine.

Operatiivsed tegevused on olulised, et ettevõte toimiks ja seda seaduspäraselt. Strateegilise personalijuhtimise alla kuuluvad tegevused on aga need, mis aitavad ettevõtte väärtust kasvatada ja olla konkurentsivõimeline tööjõuturul. Me kogeme ju, et mitte üksi tööandja ei vali töötajat, vaid ka töötaja valib organisatsiooni. Selgelt on eelistatud organisatsioonid, kes tegelevalt teadlikult ja sihipäraselt oma kultuuri ja maine kujundamisega. Nii et põhjust, miks nõuda oma personalijuhilt strateegilise personalijuhtimisega tegelemist, peaks olema piisavalt.

Mis takistab tegutsemast strateegiliselt?

Strateegilise personalijuhtimise mõttekus on selge, kuid personalijuhtide sõnul on sage olukord siiski see, kus enamik energiast ja ajast läheb operatiivsele tegevusele. Põhjuseid on palju, üks sagedasemaid on ressurss. Organisatsioone, kus on suured personaliosakonnad eri personalitöö valdkonna spetsialistidega, on Eestis siiski vähe. Tavapärasem mudel on 0,5–2 personalitöötajat. Kui näiteks voolavus on suur, siis tuleb tahes tahtmata keskenduda kiirele värbamisele ja kodustamisele ning töösuhtega seotud dokumentidele. Lisaks veel tavapärane aruandlus, töökeskkonnavolinikud, esmaabiandjad, usaldusisikud jms. Kuna operatiivsed asjad tuleb ära teha, siis on loomulik, et neile lähebki suurem tähelepanu. Nii jääbki strateegilistele tegevustele, mis nõuavad enam läbimõtlemist ja arutamist, vähem aega, ja lõpuks tekib surnud ring: värbame, sest inimesed lahkuvad; inimesed lahkuvad, sest kogu aeg värbame ja ei jõua tegeleda lahkumise põhjustega.

Teine ressursiga seotud teema on oskustepagas. Kui ressurssi on vähe, siis on tavapärane, et püütakse leida „kõik-ühes“ inimest. Personalitöös on vaja aga erineva oskuste profiiliga inimest: töösuhete haldamine nõuab täpsust, detailidesse süvenemist, seaduste väga head tundmist, kannatlikkust, andmebaaside head valdamist, statistika meetodite valdamist. Värbaja omakorda peab olema kiire reageerimisega, laia suhtlusringkonnaga, valdama intervjueerimismeetodeid, suutma jõuda sügavale kandidaadi sisse. Arendaja peab tundma arendusmeetodeid, oskama tõlkida ettevõtte strateegiat igapäevategevuseks, suutma prognoosida turu muutuste mõju ettevõtte tööjõuvajadusele ja töötajate pädevusnõuetele.

Peab tundma nii valdkonda kui laiemalt tööjõuturgu, peab unistama ja suutma need unistuseks tõlkida tegevusteks, valdama pikaajalise planeerimise meetodeid jne. Tõsi, mõned neist pädevustest ühtivad, kuid on ka selliseid, mis võivad osaliselt üksteist välistada. Ma ei ole veel näinud tööpakkumist, kus otsitaks nt finants-turundus-logistikajuhti ühes isikus. Küll aga on selline “kõik-ühes” lähenemine sage personalitöö valdkonnas. Valides „kõik-ühes“ inimese, peame paratamatult kuskilt järele andma ja tavaliselt see valdkond jääb ka pigem tahaplaanile. Selge on see, et kui põhiasjad ei ole korras, tuleb esmajärjekorras keskenduda neile. Kuid ainult operatiivsele keskendudes lõikame endalt ära võimaluse kujundada ise endale sobivat tulevikku.

Strateegiline personalijuhtimine on ainult suurtele?

Kuigi ressurss, õigemini selle vähesus on üks põhjuseid, miks strateegilisele personalijuhtimisele vähem aega jääb, ei ole lahendus automaatselt inimeste arvu suurendamises. Selleks et tegeleda perspektiivsete asjadega, peaks töökorraldus seda toetama. Alates tehnilistest personalihalduse lahendustest kuni mitmesuguste töövormide rakendamiseni.

Minu üleskutse on kasutada julgemalt projektipõhist tööd ka personalivaldkonnas. Tööjõuturul on palju kogenud ja häid värbajaid, rääkimata värbamisfirmadest, kes pakuvad väga kvaliteetset teenust. Inimeste arendamist saab sisse osta tervikprogrammina. Ka personalitöö strateegiliste tegevuste läbiviimist on võimalik sisse osta. Turul on palju sellist teenust pakkuvaid kogenud personalijuhte, kelle töökäik on garantiiks nende pädevusele. Selliste tegevuse sisseostmine eeldab kindlasti ka organisatsioonilt endalt harjumuste ja töötamisviiside muutmist. Samuti organisatsiooni võimekust sellise inimese lahkumise järel iseseisvalt tagada algatatud tegevuste järjepidevus. Tõsi ta on – kõik see maksab. Ja ehk rohkemgi kui ühe inimese tööjõukulud kokku. Aga maksab ka see, kui neid oskusi-teadmisi ei ole – see maksab kätte ja vahel väga valusalt. Kui pole aega pikaajalist tööjõuplaani teha või järelkasvu kasvatada, siis viib see ootamatu vajaduseni kiirelt värvata. Samal ajal kasvab teiste töötajate koormus, halvemal juhul langeb töö kvaliteet, tähtajad lähevad lõhki… Puudulikud värbamisoskused viivad valede inimeste värbamiseni ja see omakorda taas uute värbamiseni. Plaastriks mõeldud koolituste sisseostmine kulutab raha ja tööaega, kuid probleemi põhjust ikka ei ravi.

Kuidas teha personalijuhtimine strateegiliseks?

Esimene mõte peaks olema see, kas me tegelikult oleme selleks valmis ja vajame seda. Aus on tunnistada, et hetkel vajame vaid seda osa, mis on seadusega ette nähtud, ja rohkemaga ei tegele.

Kui aga oled veendunud, et inimesed on sinu organisatsiooni suurim ressurss, siis kutsu personalijuht juhtkonna laua taha ja kaasa ta sisuliselt strateegia arutelusse. Tõsi, ainult laua taha kutsumine ei taga veel strateegilist mõtlemist ja tegutsemist. Juhina on see sinu võimalus rakendada oma oskusi arendaja-juhendajana. Strateegiline partnerlus kasvab välja ju koostöös.

Julgustan ka personalitöö valdkonnas julgemalt kasutama mitmesuguseid töötamisvorme ja -viise alates teenuste sisseostmisest ja projektitööst kuni tööampsudeni.

Kust leida strateegilisi personalijuhte? Neid on Eestis tegelikult palju. PARE on viis aastat aktiivselt tegelenud personalijuhtide strateegilise juhtimise ja finantsalaste oskuste arendamisega. Nii mõnedki personalijuhid on Eestis välja kasvanud äriüksuste juhtidest. Kuid ka paljude ülikoolide personalitööprogrammides keskendutakse valdavalt just strateegilisele poolele. Ja strateegilise personalijuhi tunned ära ka tema kutsetunnistuse järgi.

Strateegiline personalijuhtimine tagab sinu organisatsiooni valmisoleku tegeleda tulevikus esile kerkivate proovikividega või veel enam, aitab kujundada tulevikku. Ent seda vaid juhul, kui juhi ja personalijuhi vahel on üksmeel selles, mida strateegiline tähendab. Tulles tagasi algusesse ja Taavi Veskimäe sõnade juurde: juht vajab strateegilist personalijuhti ja esimene samm selleks on kutsuda personalijuht juhtkonna laua taha. Kui see on tehtud, siis järgmine samm on ootuste ühtlustamine ja selged kokkulepped selles, mida nähakse strateegiliste tegevustena. Siis on juba lihtsam otsustada, mille arvelt leida vajalikku ressurssi.