Eelmine juht käib kummitamas

Uue juhi tulek meenutab organisatsioonis sageli kaost. Uue ootus seguneb nostalgiaga, palju on segasevõitu emotsioone. Lisaks hõljub õhus ka veel endise juhi vaim. Eneli Kindsiko, Anne Reino, Maaja Vadi ja Aet Kiisla Tartu Ülikoolist kirjutavad, miks see nii on.

*

Organisatsiooniline kummitus pole pelgalt laen mütoloogiast või rahvapärimusest, vaid tegemist on tõsiselt võetava, uuringuteski käsitletud nähtusega. Kuidas ikkagi minevikupärand mõjutab suhteid ning organisatsiooni olevikku ja tulevikupüüdlusi. Mõnikord ei lase vana juhi kujuteldav kohalolek uuel juhil sujuvalt sisse elada ja töötajatel tema algatatud muudatustega kaasa minna, Aga võib olla hoopis vastupidi – vana foonil on uus palju selgem.

Meil õnnestus 1,5 aasta jooksul jälgida juhtide vahetust kahes organisatsioonis ning analüüsida, milline oli endise juhi jalajälg. (Viisime läbi kuus süvaintervjuud uute juhtidega ning 18 fookusgrupiintervjuud töötajatega.) Mõlemad juhid olid sel ametikohal olnud üle 10 aasta. Veelgi enam, nad olid karismaatilised liidrid, kes suutsid end organisatsiooni ajalukku kirjutada.  

Selgitamegi nende organisatsioonide näitel, kuidas endise juhi kuvand ja tema tajutav kohalolu mõjutavad tegevust. Sageli on töötajad need, kes vana juhti kui vaimu teatud juhtudel välja kutsuvad. Miks see nii on? Ühe sõnaga vastates on tegemist nostalgiaga. See peegeldab töötajate emotsionaalset seisundit – sageli idealiseeritakse positiivseid minevikukogemusi.

Uuringu jooksul tuli ilmsiks mitu põhjust, miks töötajad vana juhti kui vaimu välja kutsuvad. Ta täidab nimelt nende jaoks olulist emotsionaalset funktsiooni, luues turvatunnet ja mõjudes kaitsekilbina muutuste vastu. Kummituse väljakutsumine tähistab ka soovi uut olukorda lahti mõtestada ja sellele vastavalt reageerida.

Kõikide muudatuste, ka juhi vahetuse ajal vajavad töötajad selgust. Keerukatele suhetele ja protsessidele tuleb anda tähendus, et mõista, kas ja kuidas see minu tööd mõjutab ning mida mina tegema pean. Siin saab eristada nelja olukorra tunnetamise viisi: tähenduse mõtestamine, loomine, murdmine ja hoidmine.

Mis toimub? Tähenduse mõtestamine

Uus juht toob kaasa eelnevast erinevad tõekspidamised ja käitumispraktikad ning hakkab kujundama organisatsioonis uusi rutiine. Töötajad hindavad enda jaoks muutunud olukorda tihti eelmise juhi tegevuse valguses. See tähendab, endise juhi vaim kutsutakse tahtmatult välja, kui võrreldakse uut ja vana juhti. Võrdlemisel ei anta ilmtingimata hinnangut, kas enne oli parem või halvem, vaid pigem öeldakse, et nüüd on teisiti. Näiteks räägiti meile sellest, kuidas erineb uue juhi tööstiil võrreldes vana juhiga, kes kirjutab rohkem kirju, kes kui sageli helistab ning millistel teemadel koosolekuid kokku kutsutakse. Mõned töötajad leidsid, et uue juhi stiil on neile sobivam, kuid teiste arvates oli „vanasti parem“. Läbi võrdluste mõtestavad töötajad olukorda ning saadakse aru, et olukord on muutumises. Kas uued juhid tajuvad eelkäija kohalolu? Leiame, et uus juht ei saa takerduda vana juhi pärandisse, kuid selle teadmisest ja teadvustamisest on kasu sisse elamisel. Mõlemas organisatsioonis tajusid uued juhid seda, et neil on lihtsam hakkama saada uute, organisatsiooniga äsja liitunud töötajatega, keda ei kammitsenud minevikuharjumused. Uute juhtide tunnustuseks tuleb öelda, et nad ei halvustanud seda, mis on olnud enne neid, vaid pigem püüdsid mõista töötajaid ning miks nood ühel või teisel viisil olukordadele reageerivad.

Kuidas asjad peaks olema? Tähenduse loomine

Eelmine juht on olnud pikka aega organisatsiooni tavade ja töörutiini kujundamise juures, nii et tema korraldus on justkui etalon, kuidas asjad peaksid olema. Näiteks uuritavas organisatsioonis olid töötajad harjunud täpselt ühetunniste koosolekutega. Uue juhi tulekul kadus ajaline piir, sest oluliseks peeti teema ammendavat käsitlemist. Pikemad koosolekud aga lõid inimeste päevaplaani segamini. Teine näide tuleneb samuti juhtimisstiilide erinevusest: kui eelmine juht on olnud üsna direktiivne, siis eeldatakse ka uuelt juhilt selgemaid suuniseid selle kohta, mida ja kuidas teha. Arusaam nn õigest juhtimisest võib seada kahtluse alla uue juhi pädevuse, juhul kui ta püüab rakendada teistsuguseid, harjumatuid juhtimisvõtteid.

Miks vanaviisi ei saa edasi minna? Tähenduse murdmine

Selleks et luua uut, on vaja vanad mustrid kustutada, st näidata selgelt, miks vanaviisi edasi minna ei saa. Uus juht saab teadlikult kõigutada ja lõhkuda status quo’d. Aga tähenduse murdmine saab alguse tegelikult varem – hetkel, kui eelmine juht annab märku oma peatsest lahkumisest. Töötajad tunnetavad, et juht ei ole oma mõtetes enam kohal. Näiteks ei pruugi ta enam ühisüritustel osaleda ega innustavaid kõnesid pidada. Töötajate jaoks tähendab selline hall üleminekuperiood vana tähenduse ja rutiini murdmise vajadust. Sisuliselt tunnetavad nad, et on justkui peata. Sel perioodil tuuakse kummitus vestlustesse just pigem kriitilise fooniga – vanaviisi enam ei saa edasi minna, aga ei tea ka, kuidas siis peaks olema.

Uus juht saab selles etapis teadlikult vana juhi kummitama kutsuda selleks, et selgitada, mille poolest olukord on nüüd teistsugune. Näiteks ühes organisatsioonis märkasid töötajad, kuidas uus juht andis vestlustes ja kõnedes selgelt teada, kuidas tema juhtimisstiil erineb vana juhi omast. Ta võrdles ennast teadlikult eelmise juhiga, andmata hinnanguid, ent tuues siiski selgelt esile erinevuse.

Teine viis tähendust murda on kriitiline sekkumine. Sel puhul kasutatakse kummitust selleks, et murda vanu mustreid. Seda esines meie uuritavates organisatsioonides vähem, kuid siiski nimetamist väärivas mahus. Näiteks oli vanal juhil harjumus teha tööd ka nädalavahetusel, saata e-kirju töötajatele, eeldades ka vastamist. Töötajad selgitasid seda faktiga, et juhil polnud lapsi ning tema jaoks oli piir töö- ja eraelu vahel hägus. Uuel juhil oli aga mitu väikest last ja sellega seoses väljendati lootust, et olukord muutub ning edaspidi väärtustatakse rohkem töö- ja eraelu lahusust. Teine näide kriitilisest sekkumisest oli seotud kvaliteediga – uue juhi tulekuga seostati seda, et organisatsioon võiks asetada fookuse selgemalt kvaliteedile ning toimida senisest enam ühtse meeskonnana. Selgitusena tõdeti, et tänu eelmise juhi tugevale isiksusele on see organisatsioon ikka veel tema nägu ja seda tuleks muuta.

Nägime, kuidas tähenduse murdmise vajadus kasvas aja jooksul. See tähendab, et muudatuse vajaduse teadvustamine ning omaksvõtt võtab töötajatel aega. Kummituse kaasamine võib olla abiks selle protsessi kiirendamisel, sest see selgitab vana ja uue erinevusi.

Kes me oleme? Tähenduse hoidmine

Ka tähenduse hoidmise juures on kummitusel oma roll. Näiteks võib seda kasutada kaitsekilbina näitamaks, et uus juht ei mõista organisatsiooni põhiolemust ning ei saa aru olemasoleva situatsiooni säilitamise vajalikkusest. Kummituse mõju tähenduse hoidmisel ja identiteedi säilitamisel on seda tugevam, mida suurem kangelane eelmine juht inimeste silmis oli. Näiteks kui vana juht mängis organisatsiooni ajaloos sümboolset rolli, siis on väga keeruline teda töötajate mälust kustutada.

See, kes me oleme ja kuidas me selliseks oleme saanud, seostub väga otseselt eelmise juhiga. Näiteks üks meie kohatud kummitus oli juht, kelle juhtimisel seati organisatsioonis sisse tugevad traditsioonid ja see tõusis pildile nii Eestis kui ka mujal maailmas. Töötajad vaatasid talle alt üles. Mida rohkem tunnevad töötajad, et eelmine juht määras suure osa organisatsiooni olemusest ja oli lausa selle vapiloomaks, seda raskem on uuel juhil tööd üle võtta. Tähenduse hoidmise võtteid on palju: nostalgitsemine („head vanad ajad“), vanale juhile sümboolse olemusliku tähenduse omistamine („juht andis meile näo“) ja heroiseerimine („ma ei usu, et keegi suudab vana juhti asendada“). Tähenduse hoidmine hääbub: juhtide vahetuse perioodil ning vahetult pärast seda klammerdutakse rohkem olnu külge, aga aja möödudes saadakse aru, et minevikunostalgia ei vii edasi.

Miks peaks neid nelja tähendusega seotud reaktsiooni märkama?

Uuel juhil on alati kasulik teada, millises võtmes eelmist juhti kui kummitust esile tuuakse ehk kas ja millist nostalgilist vaadet nähakse. Kummitus tuleb vestlustesse sageli argumendina, mis võib esindada mitmesuguseid motiive. Näiteks võib uus juht käsitleda eelmise juhi ilmumist vestlusesse justkui negatiivselt. Tegelikult aga võib hoopis põhjuseks olla see, et püütakse vanu rutiine murda – tegeletakse tähenduse murdmisega. Töötajad nimetavad teda, sest see aitab neil toimuva enese jaoks lahti mõtestada.

Veelgi huvitavam on jälgida kummituse väljakutsumise muutust ajas. Pooleteiseaastase vaatlusperioodi jooksul tuli tugevalt esile, kuidas uue juhi ametisse astumise ajal on kõige sagedasemad põhjused lahkunud juhi meenutamiseks tähenduse loomine ja hoidmine. Nii et kummitus tuuakse mängu vana rutiini hoidmiseks ja sõnumina uuele juhile, et „siin tehakse asju niiviisi“. Mida aeg edasi, seda enam liigub kummituse tähendus mõtestamise ning murdmise suunas. Sealjuures võib üsnagi loogilise järeldusena öelda, et mida kauem on inimesed organisatsioonis töötanud, seda sagedamini nad kummitust välja kutsuvad. Kummitus on nn kolmas isik, kes kannab teatavat õigustust ja legitiimsust organisatsioonis toimuva kohta midagi väita.

Iga juht (eeskätt kui ta on just ametisse asunud) peaks märkama, millised on organisatsioonis ringlevad kummitused, sest nende abil on võimalik üsna hästi muudatuste juhtimise protsessi hoomata ja suunata. Uuel juhil ei tasu peljata, et töötajad klammerduvad vana külge. Pigem tuleks kutsuda neid üles mõtteid tuulutama ja rääkima sellest, kuidas varem on toimetatud ning millised on olnud käitumismustrid ja tavad. Kriitikavabalt vanale vastandudes on võimalik uut üles ehitada. Kummituse mahasurumisel võib muutuste juhtimise protsess osutuda hoopis vaevalisemaks ja valulisemaks. Kummitus aitab välja tuua, mida töötajad tunnevad organisatsiooni ja juhi vahetumise jooksul – kui uuel juhil on oskust ja kannatlikkust seda tähele panna, siis on tal palju sisukat mõtlemisainet.