Klassiruumis sündinud juhtimine

Pole olemas eos õiget või valet juhtimisstiili, usub Lauri Tabur, vaid need sõltuvad olukorrast. Kuidas üks või teine juhtimismeetod olustikulisel lähenemisel meeskonnale edu toob, sellest ta siin kirjutabki.

Mõni aasta tagasi seisin ühel vihmasel sügisõhtul oma järjekordse juhtide magistrikursuse ees. Nagu paljudele teistele, on auditoorium olnud mulle suurepärane testlabor, et saada vahetut tagasisidet nii oma juhtimispraktikale kui ka uskumustele, millega me oma tegemisi ikka looritame. Muidugi on see hea ka keskkonnana, kus on võimalik riskivabalt arutelude kaudu testida ideid-mõtteid, mida töises miljöös teha ei söanda. Nii et korra või paar aastas toon juhtimisteema klassiruumi, et sealt mõtteainet vastu saada.

Tol korral tabasin ennast aga hoopis tõdemuselt, millest olin varem kümneid kordi lugenud, kuid mille tegelik paikapidavus jõudis minuni alles nüüd – nüüdisaegne kool (ükskõik millises juriidilises vormingus, olgu siis ülikool või põhikool) on ideaalne mudel juhtimise väljakutsetest. Pole vahet, kas õppekava on aasta või 12 aasta pikkune, nii klassi ees seisev õpetaja kui ka teadmisi ammutav seltskond läbib arenguteel täpselt samasuguse kõvera, nagu hea liider koos meeskonnaga juhtimisprobleeme lahendades või muudatusi trotsides. Huvitaval kombel on ka tööriistakast üsna sarnane, jagunedes suures plaanis viieks osaks või teguriks.

Iga algus vajab otsust

Eesti organisatsioonide juhtimismaastik on aastate jooksul läbi proovinud tõenäoliselt kogu teadaoleva juhtimismeetodite spektri alates hajutatud juhtimismudelitest kuni tsentraalsete käsuliinideni välja. Eks igal ajastul ole omad lemmikud, aga võin oma praktikast öelda, et ükskõik kui lihtne või keeruline on juhtimismudel, on tegelikult otsus see, mis paneb protsessid liikuma. Selleks et teekonda alustada, peab keegi otsustama, et tuleb minna. Klassiruumis on õpetaja see, kes peab otsustama kuulajaskonna jaoks kõige efektiivsema lähenemisviisi üle ning kasutab siis seda. Samamoodi võtab juht ettevõttes vastu otsuse hakata meeskonnaga mingis suunas liikuma, et teenida kasumit. Keegi peab olema see, kes võtab vastutuse suuna valimise eest ning on valmis seda kaitsma ja selle õiguses inimesi veenma, et tõmmata kaasa kogu organisatsioon.

Ükskõik kui lihtne või keeruline on juhtimismudel, on tegelikult otsus see, mis paneb protsessid liikuma.

„Miks?“ on oluline

Inimesed peavad juhi otsusest aru saama, et nad temaga koos sellele teekonnale kaasa tuleksid. Iga mõtlev inimene, seda enam protestivaimus noor inimene, tahab teada, miks ta ühte või teist asja teeb: kuhu see välja viib ning mis on see suur pilt, kuhu tema toimetamised sobituvad. Sellest sõltub tema motivatsioon, rääkimata kirest, kui see suur pilt juhtub olema just see, kus ta ennast ise on näinud. Motivatsioon on midagi, mis on meie sees igal hetkel ja alati olemas, ja parim, mida juht teha saab, on see sealt kätte saada. Kuid see on samas jällegi omamoodi kunst.

Mida teeb õpetaja, et klassi kaasa tõmmata ning motiveerituna hoida ka ainetes, mis tunduvad neile esialgu elukauged, näiteks integraalarvutuse puhul? Ta kutsub õpilased teekonnale kaasa ja arutleb nendega protsessi etappide üle, vajadusel üle korrates ja selgitades, ideaalis ka elulisi lugusid rääkides. Nii näitab ta, et usub sellesse teekonda ning näeb selles väärtust, mis on oluline ka õpilasele. Eeskuju pole oluline mitte ainult lastele põhikoolis, ka meie meeskonna täiskasvanud liikmete jaoks on liidri näol tegemist suure eeskujuga, kelle suhtes oma töid-tegemisi hinnatakse. Ta on inimene, kellel on autoriteeti ja kes käsutab ressursse. Kui tema protsessi ja tulemust väärtustab, siis väärib teekond pingutust.

Ma pole kõige targem inimene ruumis

Ent autoriteet on ajas hääbuv suurus. Isegi väga põhimõttelised seisukohad, millele oleme oma juhtimismeetodi üles ehitanud, seatakse ühel hetkel küsimuse alla. Võime ju mõelda, et 1+1 on alati olnud kaks ning nii jääbki. Aga kui küsimuse alla seatakse matemaatika kui terve distsipliini asjakohasus mõne elulise probleemi lahendamisel? Praegusaja ühiskonnas juba hirmuäratavalt suurt ulatust võttev teaduseväline maailmakäsitlus sunnib juhtegi üha enam oma argumentatsiooni läbi mõtlema. Kui meie meeskonnaliige toob töises vaidluses otsustava kaalukeelena välja eelmisel õhtul inglitega peetud arutelu, siis kas juhina võtame seda kui vaimse tervise küsimust või oleme valmis kaasa mängima, sest me ju tahame tema motivatsiooni hoida?

Eestvedamine on igal juhul üks pidev arutelu ja läbirääkimine, nimetagem seda siis lühidalt kaasamiseks. Seal klassi ees noorte juhtidega arutledes ei ole ma juba ammu enam kõige targem inimene ruumis. Seega on parim, mida ma saan oma õpilastega teha, panna neid kaasa mõtlema, et maailma natuke teise vaatenurga alt näha. See võimaldab tekitada uusi seoseid ja saada uute seoste kaudu uut kogemust. Ma ei salga, et klassi ette astudes on mul alati oma arvamus selle kohta, mida ma pean õigeks. Nagu öeldud, on see üks põhjuseid, miks ma seal üldse seisan – et testida oma tõekspidamisi. Samas olen aastate jooksul kogenud, et iga loengutsükli lõpuks olen palju rikkam uute teadmiste võrra, mida ma sealsetest aruteludest saan. Ning üsna tihti kogen, et 1+1 ongi nüüdisaja käsitluses üsna tinglik võrrand, mis ei peagi igas olukorras olema õige, kui sellest erinev uskumus aitab inimestel hoida üleval motivatsiooni ja saavutada eesmärke.

Protsess on sama tähtis kui tulemus

Coach’iva juhtimise praktikud teavad, et õiged küsimused on eduka juhtimise juures sageli palju olulisemad kui õiged vastused. Näiteks juhi küsimus „Kuulge sõbrad, aga miks me seda üldse teeme?“ on seega tihti palju väärtuslikum kui etteantud agendas püsimine. Kui oleme mõne protsessi kohta käivatele küsimustele avatud, siis kaasneb sellega küll teekonnal palju ebakindlust, aga me saame tänu sellele kätte palju parema pühendumuse oma meeskonnaliikmeilt. Ja kui me lõpuks ei oska ise ka enam sellele miks-küsimusele adekvaatselt vastata, siis äkki on aeg omalt poolt midagi muuta. Nii nagu teaduse üheks aluspõhimõtteks on fakti põhimõtteline ümberlükatavus, hoides sellega teadust pidevas liikumises, on ka ettevõttel vaja vältida mugavustsooni sattumist, arvates, et kõik jääbki nii hästi nagu praegu. Kahjuks ei jää, õpiprotsess on pidev.

Kui meie meeskonnaliige toob töises vaidluses otsustava kaalukeelena välja eelmisel õhtul inglitega peetud arutelu, siis kas juhina võtame seda kui vaimse tervise küsimust või oleme valmis kaasa mängima, sest me ju tahame tema motivatsiooni hoida.

Eksimisest õppimine

Muudatusteks valmistumine eeldab lisaks avatusele aga ka valmisolekut aktsepteerida eksimist. Kui jääme läbitud teekonda tahavaatepeeglist liiga pikalt nautima, võib kindel olla, et lõpetame üsna pea kraavis, sest elu liigub edasi. Samas on läbitud teekonna juurde tagasi tulemine meeskonnaliikmeile turvaline valik – teeme jälle nii nagu alati, sest nii on seni õnnestunud. Seda enam, kui organisatsioonis ei ole eksimine aktsepteeritud. Kuid keskkond muutub. 90. aastatel, kui esimest korda õppejõuna auditooriumi ees seisin, olin veendunud, et suudan kuulajaile anda uusi teadmisi. Nüüd, internetiajastul pole mul enam mõtet uusi teadmisi välja pakkuda, vaid aidata tekitada seoseid ning võimaldada seeläbi kuulajale uut kogemust. Õppejõuna olen ise pidanud muutuma, sest muidu poleks mul enam auditooriumile midagi pakkuda.

Sama on ettevõtte puhul: mul pole mõtet suruda tiimiliikmeile peale oma versiooni tõest, sest ma ei saa olla kindel, kas mu teadmistel ja kogemusel baseeruv tõde on asjakohane ka neile. Äkki on olemas ka teistsugune kogemus, minu omast rikkalikum teadmine? Selle asemel saan ma palju riskivabamalt välja pakkuda, et „mis te arvate, kui prooviks teha teistmoodi…“. Ja kui me oleme proovinud ja see pole meil õnnestunud, siis saame kokku tulla ja leida uue viisi. Sest meie tiimis on eksimine aktsepteeritav, kui sellest õpitakse.

Mul pole mõtet suruda tiimiliikmeile peale oma versiooni tõest, sest ma ei saa olla kindel, kas mu teadmistel ja kogemusel baseeruv tõde on asjakohane ka neile.

Tol hommikul minuni jõudnud tõdemus tähendas muu hulgas seda, et tegin nädal hiljem toimunud loengu teise mooduli tarbeks kogu esitluse struktuuri ümber. Selle arvelt, mida ma ise öelda tahtsin, andsin kuulajatele varasemast tunduvalt enam võimalusi meie ühist teekonda seal auditooriumis sisustada. Jah, ma teadsin, kuhu tahtsin loengutsükliga välja jõuda, sest selline oli kokkulepe kooliga, aga sinna jõudmise vahendid lasin nüüd auditooriumil valida. Minu jaoks tähendas see klassi ees palju tihedamat mõttetööd ja protsessi suunamist küsimuste abil, aga kui mind tuldi pärast kättpidi tänama, olin rahul, sest tegin tõenäoliselt midagi, mis päriselt töötas ja läks inimestele korda.