Kõik ettevõtted rahva omandusse! Kapitalistlik sotsialism?

Kui võtad töötajad omanikuks, tahavad nad ka kasumist osa saada. Aga võib-olla see polegi nii halb, arutleb Veigo Kell.

Kujuta ette, et kõik su firma töötajad tulevad igal hommikul tööle tõelise entusiasmiga. Nad tõepoolest hoolivad oma tööst ning proovivad firma arengule igati kaasa aidata.

Uute ideede rakendamisel – ja neid on palju – olete te kaugelt kiiremad kui konkurendid, jäädes samas paindlikuks. Te olete oma valdkonna kõige efektiivsem ja tootlikum firma.

Lisaks on su firma töökohana väga paljude jaoks esimene valik. Samas pole tööle saamine sugugi lihtne, sest inimesed, kes seal juba tööl on, ei taha lahkuda. Ka kliendid armastavad su firmat, sest tunnevad, et erinevalt kliendisõbralikkuse loosungitega hooplejatest sinu firmas tõepoolest hoolitakse neist.

See kõlab nagu lugu unistuste ettevõttest. Kuid tegemist pole väljamõeldud looga: just selline on päris paljude firmade reaalsus. Kusjuures neid ühendab üks huvitav nüanss – nad on kõik töötajate omanduses.

Tagasi sotsialismi?

Skeptilisem lugeja küsib nüüd, kas jutt kisub kuhugi sotsialistlikusse utoopiasse. Paljud meist mäletavad veel kolhoose, mis olid nimetuse poolest ju samuti „kollektiivsed majapidamised“. Või nõukogude ettevõtteid, mis olid ametliku retoorika järgi ka justkui rahva omanduses.

Aga ma tahan sotsialismi asemel hoopis juttu teha ideedest, mis kirjas David Erdali raamatus „Beyond the Corporation: Humanity Working“ („Väljaspool korporatsioone“). Erdal pühendab oma raamatu muudatustele, mis leiavad ettevõtetes aset siis, kui nende omanikuks saavad seal töötavad inimesed. Autor ei propageeri siiski ühiskondliku korra radikaalset muudatust, pigem on jutt omandisuhete innovatsioonist kapitalistliku süsteemi raames.

David Erdal lähtub tõdemusest, et kapitalism on küll hea süsteem, et luua kapitali, kuid samas väga puudulik kapitalistide tootja. Teisisõnu, see toimib hästi raha koondamisel väheste kätte, kuid ei soosi kapitali levikut, mis omakorda aitaks paremini laiendata ettevõtlikku ja uut kapitali tootvat mõtteviisi. Mõnel pool, nagu korporatiivse kapitalismi sünniriikides USAs ja Suurbritannias, on kapitali koondumine aina väiksema hulga inimeste kätte asunud juba ohtlikul määral ühiskonna tasakaalu murendama… Aga enne, kui raamatu ideedega edasi minna, mõni sõna ka selle autorist.

David Erdal

David Erdal on Šotimaal 1809. aastal asutatud eduka Tullis Russelli nimelise paberivabriku rajaja järeltulija. Kuna vabrikul läks hästi, möödus tema noorus rahamuresid tundmata. Perekonna ootus oli, et noor David osaleks samuti paberivabriku töös, kuid tollel olid pärast ülikooli lõpetamist tekkinud teised plaanid.

Erdal otsustas nimelt oma nahal järele proovida, mida tähendab tavalise tööinimese elu. Saanud madalapalgalise koha ehitusel, märkas ta, et nii ta ise kui tema kaastöötajad pingutavad täpselt nii vähe ja ei grammigi rohkem, kui hädapärast vaja. Pöördudes ühel hetkel tagasi Tullis Russelli, oli talle selge: konkurentsitihedas valdkonnas on äärmiselt oluline, et võimalikult paljud töötajad oma tööd südamega teeksid. Samas nägi Erdal, et ta ei suuda töötajaid mitte kuidagi motiveerida rohkem pingutama, sest nende roll seisnes peaasjalikult vaid ühes – tema perekonna rikkuse kasvatamises.

Avastades, et paljud pereliikmed olid valmis oma aktsiad maha müüma, asus Erdal uurima vabriku müümise võimalusi. Mõistes, et traditsiooniline aktsiate müük mõnele suurfirmale või erainvestorile tähendaks suure tõenäosusega vabriku rahast tühjaks tõmbamist, asus ta otsima viise, kuidas vabrik töötajate omandisse üle anda. Pärast firma juhtimise ülevõtmist 1985. aastal otsustaski ta järk-järgult Tullis Russelli paberivabriku selle töötajatele müüa. Müük sai teoks aastal 1994.

Kas järjekordne trendivärk?

Siinkohal on paslik küsida, kas töötajate omandi propageerimise näol pole tegemist järjekordse hoogsalt laieneva ja seejärel vaikselt kaduva juhtimistrendiga? Teatud vastuse sellele annab pilk ajalukku.

Üks esimesi teadaolevaid töötajate ühisomanduses olevaid ettevõtteid, keraamilisi plaate tootev Cooperativa Ceramica d’Imola Itaalias on sellises vormis edukat äri ajanud tervelt 135 aastat oma 200-aastasest ajaloost . Euroopa suuruselt teine reisibusside tootja Irizar on töötajatele kuulunud 120 aastat. Sama kaua on fondi kaudu töötajate kaudses omanduses olnud kuulus Saksa optikaseadmete tootja Carl Zeiss. Sydney ooperimaja, Pekingi olümpiamängude Linnupesaks ristitud staadioni ja paljude teiste kuulsate hoonete insenerilahendused pärinevad 40 aastat töötajate ühisomandis olnud firmalt Arup.

Töötajate omandisse kuuluvad väga erineva suurusega ettevõtted. Näiteks Hipaanias Baskimaal asuv Mondragon koondab üle 250 firma, mis annavad tööd rohkem 85 000le inimesele. Samas kuulub töötajatele ka palju väikseid, vaid mõnekümne töötajaga ettevõtteid.

Mis on töötajate omandis olevates firmades teisiti?

Töösuhte olemus

Erdal kirjutab, et traditsiooniline töösuhe on puudulik nii töövõtja kui ka tööandja seisukohast, kuna sellega ei üritatagi saavutada töötajate täit pühendumust. Tööleping kaotab märkamatult ära äärmiselt olulise osa mootoritest, mis panevad inimesi pingutama – need on autonoomia ja kaasatus, mis sünnib tänu igakülgsele informeeritusele. Siin jagab Erdal sama arvamust Stephen R. Coveyga, kes on öelnud: „Rahaga saab osta küll inimeste aega, aga mitte nende hinge ja tegutsemistahet. Nimelt otsustavad inimesed ise, kui pühendunud nad on ja kui palju koostööd teevad.“

Erdal rõhub eriti info ebavõrdsele kättesaadavusele. Nii võivad töötajad traditsioonilise töösuhte puhul infot küll küsida, kuid juhtidel ja omanikel pole mingit kohustust seda jagada. Juhtidel pole ka mingit kohustust töötajate arvamust kuulata, veel vähem sellega arvestada. On hea, kui seda tehakse, kuid see ei ole mitte kunagi kohustus. Samas on töötajatel võimatu näidata initsiatiivi, kui puudub info.

Siit jõuab Erdal küsimuse juurde, miks peetakse normaalseks, et kokkulepitud tasu eest loobub töövõtja oma õigustest töö ja juhtimise suhtes kaasa rääkida, ja seda kapitalisti kasuks? Sisuliselt tähendab see ju seda, et töövõtjad taanduvad võrdväärse partneri rollist lihtsalt käsutäitjaiks.

Omandiefekt

Inimeste suhtumine muutub paratamatult, kui nad ettevõtte omanikuks saavad. Ühtäkki nad pingutavad rohkem ja tulevad välja suurema hulga ideedega. Lihtsamalt öeldes – inimesed on hoopis rohkem pühendunud. Ka aju-uurijad on leidnud, et omanikustaatus paneb tööle teised aju osad. Tegelikult ei tohiks see kõik mingi üllatus olla, sest kogu kapitalistlik süsteem ongi ju selle peale üles ehitatud. Üllatus võiks olla pigem see, et omanikuks olemist peetakse ainult väheste inimeste privileegiks.

Paljudes ettevõtetes nähakse küll vaeva, et tekitada töötajates suuremat omanikutunnet, kuid seda ilma reaalse omandita. Seda saab teha näiteks meeskonnatöökoolituste, kaasava juhtimisstiili või ühiste arendusprotsessidega. Väga tihti juhid tõepoolest siiralt usuvad selliste meetodite tulemuslikkusesse. Lõpptulemusena võibki töötajate psühholoogiline seotus kasvada, kuid see on siiski äärmiselt petlik. Kuna töötajatel pole reaalselt mitte mingeid omandiga kaasnevaid õigusi, siis sõltub kõik täiel määral omanikest ja juhtidest. Olukord võib muutuda päevapealt ning töötajad on võimetud selle kaitseks midagi ette võtma.

Tsiteerides Erdali: „…kui töötajad ei ole omanikud – isegi mitte kaudselt, haldamiseks loodud ühingu kaudu –, siis ei ole võimalik saavutada omanikuks olemisega kaasnevat efekti, luues pettekujutelma, justkui nad ikkagi oleks omanikud. On hea hulk tõendeid, et võrdse suhte tekkimiseks on omandisuhte olemasolu möödapääsmatu – see ei pruugi olla otsene, kuid see peab olema tõeline.“

Erdal märgib, et firma omamine koos teiste kaastöötajatega on seda tüüpi idee, mis meeldib enamikule inimestest. See ei nõua kõrget haridust, sest see on loomulik. Instinktiivselt nähakse, et süsteem, kus töötatakse enda jaoks, toimib paremini mudelist, kus tööd tehakse ülemuse ja (tihti anonüümse) omaniku jaoks.

Õiglus

Järgmine aspekt, mida inimesed ära tunnevad ja mis korda läheb, on süsteemi õiglane ülesehitus. Philip Baxendale, kes müüs 1983. aastal sada aastat vana boileritehase töötajatele 90% allahindlusega, küsib retooriliselt: „Kuidas sa saad rääkida ettevõtte arendamisest, kui töötajad ei saa selle tulemusel mitte mingit kasu?“ Loomulikult saab – ja suur osa juhtimiskoolitustest seda just õpetabki. Kuid juhtide parimaidki kavatsusi piirab lihtne ebaõiglus. Suurema osa ühise töö viljadest korjab vähemus ehk omanikud. Seevastu töötajate omanduses olevas ettevõttes on kõigil, kes kasumi loomisele kaasa aitavad, õigus osaleda selle jagamises. Sama kehtib ka säästmise kohta – säästes euro ettevõttele, säästetakse euro iseendale. Kasumi jaotamise mehhanisme on erinevaid, kuid põhiidee on ikka sama.

Kontroll ja vastutus

Jagatud omandi üks efektidest on see, et see paneb inimesed rohkem oma tegude eest vastutama. Olukord, kus sul on reaalsed hoovad firma tegevust mõjutada, on psühholoogiliselt hoopis teistsugune kui see, kus sinu tulevikku mõjutavaid otsuseid on teinud keegi teine. Olles omanik, muretsevad inimesed palju rohkem ettevõtte finantsseisundi pärast. Samas on selline muretsemine positiivse iseloomuga, sest paneb rohkem ja motiveeritumalt pingutama. Info firma käekäigu kohta on pidevalt olemas ja seega ei taba ka halvad uudised kedagi ootamatult.

Mis muutub juhtimises?

Korralik juhtimine on põhieeldus igasuguse organisatsiooni edukaks tegutsemiseks. Halb juhtimine viib raskustesse ka töötajate omanduses oleva firma. Igapäevane juhtimine ei erine seal ükskõik missugusest teisest firmast. Kuid mõned nüansid muudavad juhtide ja töötajate jaoks siiski nii mõndagi.

Esiteks on töötajatel võimalik juhtide valimisel (ja vajadusel ka vallandamisel) kaasa rääkida. Asjaolu, et juhid on töötajate ees aruandekohuslased, teeb nende käitumises tahes-tahtmata korrektiive. Kui sa ikka tead, et inimesed, keda sa juhid, võivad sind vallandada, on su suhtumine paratamatult teine kui juhil, kes annab aru ainult omanikele. Sul tekib soov veenduda, et sinu otsuseid mõistetakse ja et sa oled võtnud kuulda töötajate arvamusi. Ka töötajate-omanike mõistlikud soovid ja vajadused saavad suuremat tähelepanu.

Suhtumine infojagamisse ongi üks suuremaid erinevusi tavaliste ja töötajate omanduses olevate firmade vahel. Infojagamise olulisusest on küll lõpmata palju räägitud, kuid selle puudulikkus ja teisalt piiratud võimalused otsustusprotsessis kaasa rääkida on endiselt üks suuremaid rahulolematuse tekitajaid. Olles vastutav töötajate ees, ei saa juhid lihtsalt lubada puudulikku infoliikumist.

Müüdid, mis ei leia praktikas kinnitust

Olles läbi töötanud tohutu koguse kirjandust, lükkab David Erdal töötajate omandis olevate firmade kogemustele toetudes ümber mitmeid üldlevinud müüte.

Üks kõige levinum neist on arvamus, et töötajate omandis olevad ettevõtted ei ole võimelised kasvama sama kiiresti kui tavapäraste omandisuhetega firmad. Selle kinnituseks kasutab traditsiooniline majandusteadus peamiselt kolme argumenti:

• töötajate omanduses olevad ettevõtted ei soovi riskida ning loobuvad projektidest, mida ärisoonega juhid muidu ette võtaks;
• töötajatest omanikud eelistavad reinvesteerimise asemel raha pigem firmast välja võtta;
• kuna omanikud ei soovi oma osalust müüa, ei saa firma kaasata suuremateks arendusteks vajalikku kapitali näiteks börsi kaudu.

Kuid sellega argumendid töötajate omandi vastu veel ei piirdu. Nii majandusteadlased kui ka paljud juhid on veendunud, et töötajatele kuuluvad firmad on kohmakad ja üliaeglase otsustusprotsessiga. See arvamus tugineb samuti kolmele argumendile:

• juhid peavad – taevas hoidku! – kulutama palju aega töötajatega suhtlemise ja isegi nende kuulamise peale;
• teiseks muutuvad töötajad siis, kui firma neile kuulub, rahulolevaks ega soovi teha mitte mingeid muudatusi;
• töötajad võivad jääda eriarvamusele ning hakata vastu töötama ettevõtte tulevikuplaanide osas.

Erdal tegeleb kõigi nende probleemidega, tuues näiteid, kuidas otsustusprotssessid töötajatele kuuluvates firmades toimivad. Ta toob näiteid, kus konsulteeriv otsustamine hoopis vähendab aega, mis kulub mõne tähtsama strateegilise otsuse vastuvõtmiseks, ja mitte vähe! Ühisomandis firmades võttis oluliste otsuste tegemine keskmiselt 75% vähem aega kui tavapärase omandisuhtega firmades. Kui aga meenutada, et ühisomandis firmade töötajatel on pidevalt teada kogu äritegevust puudutav info, siis ei tohikski see nii suur üllatus olla.

Nagu näeme, on rõhuasetused, millele aeg pühendatakse, töötajatele kuuluvates ja tavalistes firmades erinevad. Traditsioonilises ettevõttes ei arvata reeglina, et igaühele igakülgse info jagamine kuulub n-ö tegeliku juhtimise juurde. Kui peaks juhtuma midagi ebameeldivat, siis on parem see enda teada hoida. Siit jõuabki Erdal välja paradoksini – vaatamata laialt levinud retoorikale pärsivad traditsioonilise omandistruktuuriga äriettevõtted tegelikult head juhtimist.

Kui see on nii hea, miks siis selliseid firmasid rohkem pole?

Tõepoolest, kui töötajate ühisomandisse kuuluvatel firmadel on nii palju eeliseid, miks neid siis nii vähe on? Nagu algul sai vihjatud, polegi neid tegelikult nii vähe ja nende seas on küllalt tuntud nimesid. Aga muidugi võiks neid kaugelt rohkem olla.

Peamiseks takistuseks töötajate omandi levikul on ehk see, et selline variant pole laiemasse teadvusesse lihtsalt veel jõudnud. Me peame liigagi enesestmõistetavaks, et on tööandjad ja töövõtjad, kuigi kapitalism sellisel kujul on vaid mõned sajandid vana. Loomulikult aitavad selle kinnistamisele kaasa ka paljude majandusteadlaste lähenemised, kes paigutavad endiselt tööjõu ja kapitali omanikud eraldi rühmadesse.

Mis seal salata, kapitalism praegusel kujul on omanikele mugav. Milleks töötavat asja torkida, kui tulevikus võib omanikele vähem raha jääda? Pealegi, mis takistab meil tekitamast töötajasõbralikku keskkonda ilma omandisuhteid muutmata? Siinkohal märgib Erdal, et tema kogemuse järgi ei hakka selline lahendus iialgi samaväärselt töötajate ühisomandiga tööle (näitena võib tuua Ricardo Semleri raamatus „Ketser“ kirjeldatud Semco). See oleks sama hea, kui kutsuda sõbrad lõunale ja paluda neil kõht täis saada „tunnetuse“ teel, vaadates, kuidas sina sööd.

Erdal ei eita, et töötajate ühisomandi positiivne efekt nõuab aega. Uutmoodi ei oska esialgu käituda ei töötajad ega juhid ja kollektiivomandi sisseseadmine nõuab pingutust ja harjutamist. Nagu juba varem mainitud, tuleb näiteks kommunikatsioonile palju rohkem tähelepanu ja aega eraldada, sest inimesed peavad kõike teadma ja nende arvamusega tuleb arvestada.

Kokkuvõtteks

Lisaks sellele, et töö ja omandi ühendamine vastab paremini inimeste õiglustundele ja motivatsioonile, sobib see meile paremini ka evolutsiooniliselt, leiab Erdal. Kuna meie instinktid kujunesid paljuski välja küti-korilasena, on neid väga pika aja jooksul vorminud jagamine ja koostöö. Antropoloogid on kindlaks teinud, et selle aja inimgruppidel puudus püsiv liider. Veelgi enam, ainuliidril ei lastudki tekkida, sest grupi toimetulek sõltus otseselt kollektiivsetest otsustest ja inimeste kaasatusest.

Firma kuulumine töötajatele tundub loogiline samm ka selles mõttes, et see haakub suurepäraselt tänapäevaste trendidega – puudutagu jutt siis töötajate kaasamist, koostööd, motiveerimist või suuremat autonoomiat. Töötajate muutumine kapitalistideks kaotab ära paljud takistused heade juhtimispraktikate rakendamiseks, sest jutu alguses kirjeldatud tegutsemisnormid muutuvad loomulikuks ning enesestmõistetavaks.

Töötajate suuremas kaasatuses nähakse ka leevendust majanduskasvu probleemidele. Suurbritannias on leitud, et ühisomandis ettevõtted kasvavad võrreldes traditsiooniliste ettevõtetega kiiremini ning neid mõjutavad rasked ajad vähem. Saareriigis ongi selliste ettevõtete asutamist ja arendamist asutud juba riiklikult toetama. Igal juhul pole võimatu, et innovatsioon omandi- ja töösuhetes on kaugelt suurema mõjuga kui uute ärimudelite kasutuselevõtmine.

David Erdali raamat on saadaval leheküljel bookdepository.co.uk.

Vaata lisaks:

David Erdali esinemine TEDxGlasgow’l