Milleks meile muudatused?

Viimastel aastatel, kui ümbritsev maailm on justkui pea peale pööratud, igatseme ikka, et kõik oleks endine ja loodame stabiilsema tuleviku peale. Samas ei kujutaks keegi ette elu ilma muudatusteta. Me ei tahaks ju tööle sõita hobusega – auto ja buss on palju mõnusamad. Ja vaevalt et keegi tahaks tuludeklaratsiooni esitamiseks maksu- ja tolliameti ukse taga seista… Elu meie ümber muutub iga päev ja reeglina ikka paremaks. Näeme muutusi ühiskonnas, oma eraelus ja ka töös. Neid on vaja, sest need viivad elu edasi. Ants Lauter ütles samuti: „Seltsimehed, paigal seismine on igatahes tagasiminek!“

Mida me kardame?

Iga muudatus toob kaasa ebakindlust ja tekitab seega stressi. Isegi siis, kui muudatus on igati positiivne. Inimene on harjunud olema mugavustsoonis, kuid muutus tõmbab meid sealt hetkeks välja. Just see uus ja tundmatu tekitab meis ebakindlust, millele järgneb stress. Liigne stress teadagi ei ole hea – nii peame alati arvesse võtma, et muudatus tuleb hoolikalt ette valmistada, et ebakindluse tundmise periood oleks võimalikult lühike.

Mida me teha saame?

Organisatsioonidest rääkides on mitmesugust laadi muudatusi: laienemine, koondamine, struktuuri ümberkorraldamine, kolimine, ärisuuna vahetamine jne. Iga taoline käik ehmatab töötajaid, peamiseks põhjuseks just asjaolu, et nii tõmmatakse nad mugavustsoonist välja. Rolli mängib ka see, et muudatused jõuavad töötajateni enamasti ootamatult. Siin aga tulebki mängu kommunikatsioon, mis peaks võtmetegurina olema selge ja läbipaistev. Mida selgem on kommunikatsioon, seda kiiremini kaob ebakindlus.

Suure muudatuse eelduseks on ka juhtkonna selge plaan, kuidas viia info iga töötajani. Väga oluline on, et juhtkond annaks eesseisvast ülevaate näost näkku ja just kõikidele vahejuhtidele, kes saavad info omakorda oma meeskonnas edasi jagada. Tähtis on ka kogu info kirjalikult edastada, sest kui inimene tõmbab ennast uudist kuuldes lukku, ei ole ta enam võimeline teavet vastu võtma. Kui esimene ehmatus on üle läinud, on tal võimalik kirjalik sõnum rahus läbi lugeda, kasvõi mitu korda. Muidugi peab tal olema võimalus esitada täpsustavaid küsimusi nii kohe kui ka mitu nädalat hiljem.

Muudatuste kommunikatsioonis on võtmeroll loomulikult vahetul juhil. Tema asi on tagada, et info jõuaks kõigini õigeaegselt ja korrektselt, ning murede korral oma inimesi kuulata ja neid toetada. Kahjuks pahatihti seda ei tehta, sest juhtidel ei ole alati teadmisi, kuidas sellises olukorras käituda.

Miks siis ikkagi muudatused?

Reeglina on muudatuste eesmärk see, et meil kõigil oleks tulevikus veel parem. Vähe on juhte, kes teevad muudatusi lihtsalt tegemise pärast. Iga ettevõtte keskmes on inimesed ja protsessid. Vahel on vaja muuta protsesse ja seegi tekitab omakorda muudatusi. Teinekord on vaja muuta struktuuri, et panna kokku töötama teatud meeskonnad. Samuti on hetki, kus keskastmejuhte liigutatakse teise tippjuhi meeskonda, et nad mõlemad saaksid midagi uut õppida. Teisisõnu ei pea muudatuste tegemiseks midagi katki olema, vaid mõnikord on ajendiks hoopis see, et miski saaks veel paremaks.

Suhtle oma inimestega, alati!

Selleks et juht saaks oma rolli välja kanda, peab ta oma inimesi päriselt tundma. Juhid, kes võtavad korra-kaks aastas nendega vestlemiseks aega, on juba eos läbi kukkunud. Suhelda tuleb regulaarselt, ideaalis iga nädal, et jõuaks rääkida nii tööst kui laiematel teemadel. See tekitab kahe inimese vahel usalduse ning ebakindluse korral on töötaja valmis oma muresid ka vahetu juhiga jagama. Juht saab siis taas toeks olla ja muudatused ei tundugi enam nii hirmsad.