Paindlik ehk olukorrapõhine juhtimine

Juhtimine oleks lihtne, kui siin toimiksid standardsed mudelid, ent tihti on tegu matemaatilise võrrandiga, kus on mitu muutujat. Üks neist on olukord. Lähemalt kirjutab juht ja koolitaja Kristjan Kaskman.

Juhtimiskirjandust lugedes või koolitustel võib pea täitsa segamini minna: juhtimisstiile püütakse jagada heaks ja halvaks, efektiivseks ja ebaefektiivseks, paindlikuks ja jäigaks, tänapäevaseks ja iganenuks jne. Mõnigi juht on ilmselt võtnud koolituse materjali või raamatu ette ning proovinud näpuga järge ajades juhiseid järgida. Mõnikord kõik õnnestub, teinekord aga mitte. Miks siis väidetavalt efektiivne juhtimisstiil alati ei toimi? Konks peitub konkreetses olukorras.

Kaks korda samasse jõkke ei astu

Olukord pole alati täpselt sama mis eelmine kord. Kui olukord toetab mingi kindla juhtimisstiili kasutamist, siis on kõik korras, aga mis saab, kui see stiil ei sobi hetkel? Kas kohandada oma juhtimisstiili või ignoreerida olukorda ja kasutada ikka oma lemmikstiili? Esimene eeldab, et juhil on suur juhtimisstiilide portfell ning ta kasutab neid variante paindlikult. Teisel juhul proovib juht painutada olukorda, mis ei vii tavaliselt kuskile ja mille puhul võib vaid heale õnnele loota. Seda aga ei saa edukas juht endale lubada, sest tema otsustest-tegevusest sõltub ju teiste heaolu.

Kuidas siis olukord mõjutab juhtimisstiili valikut? Olukorra kirjeldamisel lähtutakse tavaliselt keskkonnast, ressurssidest ja ajast. Juhtimisstiil peaks aitama leida sobiva tee eesmärgini jõudmiseks. Kui tihti arvestatakse inimfaktoriga (tiimiliikmete, teiste töötajatega jne)? Juhtimine on hästi sarnane õpetamisega koolis. Õpetajal võib olla väga hea materjal, fantastilised tehnilised võimalused, parim aeg teema käsitlemiseks ning professionaalne oskus kasutada üht või teist metoodikat. Kuid mõned õpilased, kellega varem probleeme ei olnud, ei omanda materjali ja õpetaja ei saa ehk aru, miks.

Sama on ka juhtimisega. Tegelikult on juhtimine ju teiste inimeste mõjutamine, et saavutada soovitud tulemus. Miks ühel hetkel seni edukas muster enam ei toimi või üks ja sama õpilane ei omanda materjali? Miks mõni töötaja, kes on alati ülesandega hakkama saanud, põrub äkki? Töötaja, kellele juht soovib anda ülesande, on tegelikult ka osa olukorrast. Inimene mõjutab ülesande täitmist samavõrd kui keskkond või ressursid, ja inimene ongi tegelikult ju ülesande täitmiseks kriitiline ressurss. Ülesande saaja puhul tuleb arvestada tema teadmiste, oskuste, kogemuste ja isikuomadustega, aga ka emotsionaalse seisundiga. Emotsioone ei saa unustada. Mis seisundis inimene ülesannet saades on? Kas tal on hea tuju või piinab teda mingi probleem, mis ei luba keskenduda? Kas tal on hetkel palju ülesandeid, mille haldamisega ta ei tule üksi toime? Kui kogu see kompott kokku panna, siis on selge, et üks ja sama inimene võib eri ajal sama ülesannet erinevalt täita. Nüüd tulebki mängu juhi juhtimisstiilide portfell. Juht kasutab just sellist juhtimisstiili, mis antud olukorras ja tingimustes on eesmärgi saavutamiseks parim.

Valmisolek ja tahe tegutseda

Keskkonna, ressursside ja paljude teiste tegurite mõju on võimalik objektiivselt hinnata. Inimese mõju hindamine on hoopis midagi muud ja siin tuleb kasuks valmisolek tegutseda. Appi tuleb kaks mõistet: valmisolek ja tahe.

Valmisolek hõlmab vajalikke teadmisi, oskusi ja kogemusi ning tahe näitab inimese emotsionaalset valmidust midagi teha. Neid muutujaid on võimalik omavahel kombineerida. Kas valmisolek on või ei ole; kas tahe on või ei ole? Inimesel võib olla ülesande täitmiseks vajalik valmisolek, kuid tal puudub tahe; või on olemas tahe, aga valmisolek ei ole piisav jne. Sõltuvalt valmisolekust ja tahtest peab juht valima olukorrale sobivaima juhtimisstiili.

Abiks on kaks kriteeriumit, mida saab kirjeldada ka käitumisena: suunav (directive) või toetav (supportive) käitumine. Kõlab keeruliselt, aga tegelikult on asi lihtne. Näiteks tahan anda kahele töötajale sama ülesande. Esimese töötaja puhul tean, et tal ei ole selleks piisavalt teadmisi, oskusi ja kogemusi. Oma ebaleva olekuga ei ole ta ka eriti vaimustunud sellest ülesandest. Teisel töötajal on olemas vajalikud teadmised ja oskused ning ta on valmis ülesannet täitma. Kuidas toimida juhina, et mõlemad töötajad täidaksid ülesande sarnase tulemusega? Siin tuleb appi olukorrapõhise juhtimise mudel ja juhtimisstiilide suur portfell.

Sõltuvalt inimese valmisolekust ja tahtest saan valida sobivaima juhtimisstiili teatud olukorraks ja konkreetse töötaja jaoks. Kas pean juhina andma täpsed juhised ja tagama täieliku kontrolli või saan astuda sammu tagasi ning toetan oma töötajat minimaalse sekkumisega? Ja sellelt kaalutluselt valin sobiva juhtimisstiili. Esimese töötaja puhul rakendan siis suunavale käitumisele iseloomulikku juhtimisstiili, kus annan talle samm-sammult kõik tegevused ette ja kontrollin protsessi täielikult. Siis olen kindel, et asjad saavad korrektselt tehtud. Teise töötaja puhul kasutan tõenäoliselt toetavale käitumisele iseloomulikku juhtimisstiili. Ma pean ainult veenduma, et ta sai ülesandest õigesti aru ja et ta hakkab tegutsema. Loomulikult on iga juhi unistus, et ta peaks kasutama ainult toetavale käitumisele iseloomulikke juhtimisstiile ning minimaalselt konkreetseid juhised.

Kui esimene töötaja selle ülesande täidab, siis on tal tulemusena teadmised/oskused/kogemused olemas, mis võimaldavad tal järgmine kord julgemalt sama ülesannet täita. Lisaks ei pea ma juhina edaspidi kõike samm-sammult ette ütlema. Võib isegi juhtuda, et ühel hetkel suudab esimene töötaja seda ülesannet paremini sooritada kui teine. Seega on muutus toimunud. Teiselt poolt olen kokku puutunud olukorraga, kus kogenud töötaja hakkab kahtlema oma oskustes, saades ülesande, mille sarnast on ta varasemalt edukalt täitnud. Juht peab lisaks ülesande andmisele veenduma, et töötaja teeb kõik nagu vaja. Siinkohal tuleb tegelikult arvestada ka juhi mõju töötajate valmisolekule. Kui juht pidevalt annab töötajatele ette täpseid juhiseid, siis ka kõige iseseisvamad töötajad hakkavad ühel hetkel neid ootama. Seega töötaja valmisolek ülesandeid täita sõltub nii konkreetsest ajahetkest kui ka juhi juhtimisstiilist.

Kui juhi kasutatav juhtimisstiil ei vasta töötaja valmisolekule, siis viib see selleni, et ülesanded jäävad täitmata ja/või inimeste iseseisvas tegutsemises toimub taandareng. Vaatame korra taas toodud näidet. Kui kasutada esimese töötaja puhul toetavat juhtimisstiili, jääb ülesanne tõenäoliselt täitmata. Töötajal puuduvad eeldused iseseisvaks tegutsemiseks ja tema tahe midagi teha väheneb veelgi. Teise töötaja puhul pidevalt täpseid juhiseid andes on juht peagi olukorras, kus töötaja hakkabki ootama konkreetseid juhiseid. Väheneb tema tahe midagi teha ja suutlikkus ülesandeid iseseisvalt täita. Samas sobivat juhtimisstiili rakendades on võimalik töötajate valmisolekut arendada ja nende iseseisvat tegutsemist toetada.

Valmisoleku neli astet

Jaotus toimub vastavalt sellele, kui suur on juhi suunava ja toetava käitumise osakaal. Kui töötaja valmisolek midagi teha on väga madal, siis on juhil kõige mõistlikum kasutada juhtimisstiili, mida iseloomustab suhtumine „Mina räägin, mina otsustan!“. Iseseisev ja motiveeritud töötaja vajab jälle minimaalselt juhi sekkumist ja siin sobib kõige paremini juhtimisstiil „Sina otsustad, mina usaldan!“. Loomulikult on iga juhi unistus jõuda olukorda, kus ta saab oma töötajaid usaldada ja olla veendunud, et ülesanded saavad täidetud vastavalt vajadusele. Inimesi võib koolitada, kuid sellest on vähe kasu, kui juhi tegevus uute teadmiste ja oskuste kasutamist ei toeta. Muutes juhiste täpsust ning toetades töötaja iseseisva tegutsemise valmisolekut, on juhil võimalik tõsta iga konkreetse töötaja soorituse valmisoleku taset.

Ei ole olemas head või halba või universaalselt juhtimisstiili. On juhtimisstiil, mis toimib kõige paremini konkreetses olukorras ja viib eesmärgini. Inimeste juhtimine ei ole protsesside juhtimine, mis toimib alati kindla standardse protseduuri järgi. Inimesed on erinevad, nende sooritust mõjutavad väga erinevad asjaolud. Keegi julgeb oma seisukohti avalikult välja öelda, keegi jälle kardab kogenematusest oma ideid välja käia. Kõik päevad pole vennad. Muidu eeskujulik töötaja võib vajada juhi kiiret sekkumist, sest isiklikud probleemid või kuhjunud tööülesanded ei luba uuele ülesandele keskenduda. Juht saab palju ära teha ja oma juhtimisstiilidega mängides töötajaid toetada, neid arendada ja innustada. Juhi suurimaks veaks on sama juhtimisstiili kasutamine. Ühe juhtimisstiili kasutamisega on suur risk, et töötaja valmisolek ja juhtimisstiil ei sobi kokku. Eriti kriitiline on juhtimisstiili valik uut meeskonda juhtima asudes. Suurte muutuste sisseviimine võib tähendada suuri muutusi meeskonna dünaamikas ja sellele hakatakse vastu töötama. Seega on lihtsam meeskonnaga kohaneda ja siis samm-sammult alustada edasiliikumist ja ikka mõelda kahele asjale: kas inimestel on olemas valmisolek ja tahe midagi teha.