Personaliuuring kui juhtimistööriist. Mida tulemustega peale hakata?

Personaliuuring on hea viis teada saada, mida töötajad mõtlevad ja kui pühendunud nad tööle on. Kasu aga sõltub sellest, mida tulemustega peale hakata. Kirjutab Motichecki kasvu ja müügijuht Pille Parind-Nisula.

Kõigepealt üks näide… Kõrge kaasatuse tundega IT-ettevõttes ei kippunud töötajad eriti vastama isiklikku arengut puudutavatele küsimustele. Juhtkond süvenes teemasse ja selgus, et ettevõtte väiksusest tulenevalt ei näinudki inimesed seal firmas pikaajalisi arenguvõimalusi. Olukord ja tulemused paranesid, kui igale töötajale koostati koostöös otsese juhiga isiklik arenguplaan. Nad said perspektiivi ja ettevõte kasv hoogustus. Mida sellest loost õppida? Lihtsalt uuringu tegemisest on vähe abi – töö algab alles tulemustega.

Avatult ja läbipaistvalt

Niisiis, hulk tulemusi on käes ja uus töökuhi laual. Kuidas edasi? Oluline on kogu edasine protsess võimalikult läbipaistvaks kujundada. Info tulemuste kohta peab olema igale töötajale kättesaadav, olgu siis juhtide esitletuna või elektrooniliselt.

Mida avatumalt probleemid välja tuuakse, seda enam räägivad inimesed järgmisel korral kaasa. Kõike pole muidugi võimalik kohe ja lõpuni lahendada, aga põhjuseid ja alternatiive tuleb töötajatele selgitada.

Tark ei torma

Reageeri tulemustele, aga selgita enne olukorda ja arvamuste põhjuseid. Esialgu lihtsana tunduvad probleemid võivad osutuda hoopis mitmetahulisemaks. On valdkondi ja teemasid, mida on hea avada koos tiimiga grupis. Personaalsemate teemade puhul on heaks töövahendiks ka üks ühele vestlused. Kuigi uuringud on enamasti anonüümsed, on hea vestlustes koguda selgitusi ja näiteid, et saada aru rahulolematuse põhjustest.

Asjad, mida on lihtne muuta, tehke kohe ära. Näiteks rääkis üks renditööjõudu vahendava firma juht loo sellest, kuidas renditöötajate probleem oli teist värvi särk kui tavatöötajail. See selgus uuringust ja tuli juhtidele üllatusena, samas oli seda lihtne juba mõne päevaga muuta. Väike asi, mis aitas töötajate enesetunnet tõsta, aga mis vestlustes polnud esile kerkinud.

Kolm asja, mida ei tohiks teha:

• Ära ignoreeri ebamugavaid teemasid. Probleem on jätkuvalt olemas ka siis, kui sellest ei räägita.
• Ära jahi tagasiside või kommentaari allikat. Isegi kui sa juhina aimad, kellele arvamus kuulub, ära avalda seda.
• Ära õigusta. Probleemi korral võta vastutus ja vajadusel selgita olukorda.

Tähtsusta positiivset

Üldjuhul kaldume igasuguste uuringute puhul keskenduma vaid negatiivsele. Oluline põhjus uuringute tegemiseks on aga ka kinnituse saamine sellele, mida me teeme hästi. Kui ettevõtte ühes üksuses on tulemused silmnähtavalt paremad, on põhjust arvata, et sealne juht saab oma ülesannetega hästi hakkama ja ta on teinud õnnestunud personalivaliku. Kaardistame need edutegurid või protsessid ja võtame kasutusele ka mujal. Teadvustame ja tähtsustame.

Kasvame koos

Osa töötajakogemuse uuringust saadavast infost võib juhile osutuda isiklikult ebamugavaks. Ära aga lase emotsioonidel solvumistunnet tekitada, vaid keskendu isiklikule kasvule. Reeglina on igas kriitikas varuks mõni paremaks juhiks saamise juhtnöör.

Keerulisem on olukord muidugi siis, kui inimesed ei ava ennast vastustes üldse. Sel juhul tuleb alustada pikemat aega nõudva usalduse loomise ja avatud tagasisidekeskkonna kujundamisega. Töötajakogemuse kaardistamine ja jälgimine võiks töödisaini ja strateegilise planeerimise kõrval olla aluseks ka iga isikliku arenguplaani koostamisele. Otsese juhiga koostöös saab kaardistada töötaja ootused ja oskused ning organisatsioon saab selle teadmise abil paremini tulevikku planeerida.

Töötajakogemuse strateegiline tähendus

Ühena esimestest Eestis on töötajakogemuse direktori ametikoha loonud Eesti Energia ja nende eeskuju väärib järgimist. Ettevõtte kultuur ja tööandja bränding nõuavad tähelepanu, sest värbamine on väga keeruline. Eestist kaugemal elades ja kodumaa tööelu arenguid jälgides jääb mulle silma ka ettevõtete vähene avatus, mis puudutab kaugtiimide kasutamist. Ainult automatiseerimise abil majandusanalüütikute lubatud kasvuni ei jõua, me vajame täiendavaid inimesi. Nad liiguvad sinna, kus nad näevad isiklikku kasvupotentsiaali ja tunnetavad tugevat juhtimiskvaliteeti. Muidugi on palk ka oluline, aga ligi miljardi väärtuses investeeringuid, mis nn uus majandus on 2021. aastal kaasanud, on loonud tööjõuturul olukorra, kus keskpärasel ettevõttel on võimatu konkureerida. „Aga ma maksan ju neile palka” juhtimisviis on seega lootusetult möödanik.

Vaimne tervis ja tehnoloogilised abimehed

Tehnoloogia aitab siin olukorda kaardistada ja jälgida, aga mitte ainult. Juhi isiklikku hoolivat küsimust ei asenda miski, lisaks saab kasutada digiplatvorme. Ettevõte võib luua või kasutada töötajatega vabamaks suhtlemiseks chatbot-tüüpi rakendusi ning pakkuda tasuta ligipääsu meditatsiooni äppidele või konsultatsioone arstiga. Uusi abistavaid lahendusi tekib pandeemiast ajendatuna hoogsalt juurde, tuleb vaid täpsustada fookus ja valu.

Õnnestunud personaliuuringu tulemusena on ettevõte edukam 

Ja lõpetuseks: personaliuuring on edukas siis, kui kogutud tulemusi kasutatakse firma ja töötajate arendamiseks. Enam kui uuringu tööriista valikust sõltub uuringu õnnestumine sellest, mida juht teeb tulemustega. Seda kinnitavad ka omakorda uuringud! Näiteks maineka uuringufirma Gallup 2020 Q12® Meta-Analysise uuringu järel tõusis töötajate kaasamise tulemusena sihtgrupi ettevõtetes kasumlikkus 23% ja müük kasvas 18%. Töötajate lahkumine vähenes 43% ja tööohutusega seotud juhtumite arv langes 64%. Seevastu töötajate heaolu tunnetus kasvas sihtgrupis 66%.