Rain Laane: tahad minu tööd – tule ja võta!

Rain Laane (41) on üks vähestest eestlastest, kes on isiklikult Microsofti asutaja Bill Gatesi kätt surunud. Ja mitte ainult selles pole asi, et ta juhib Microsofti äri Baltikumis. IT on suisa tema geenides, isegi TTÜ ehitusinseneri diplom ei suutnud panna teda IT-le truudust murdma.

Rain Laane oskab hästi kenasti rääkida oma abikaasast, kellega on elanud koos juba 17 aastat, kuid IT-äris saab kohe-kohe 25 aastat täis. Ta on tõeline Estonian grand young IT-man. Ta on rahvusvaheline mees, oma rekordaastal viibis ta 168 päeva komandeeringus. Aga ta jõuab veel ajada ka Infotehnoloogia ja Telekommunikatsiooni Liidu ning IT-Demokeskuse asju, mille juhatusse ta kuulub.

Viimastel aastatel tal koorilaulu jaoks auru enam väga ei jagu, aga Microsofti bändis Palavik mängib ta flööti täiega. Viimasel Tartu maratonil oli Raini aeg (3.13) ainult kaks minutit nõrgem kui kõval suusahundil, Regio asutajal Teet Jagomägil. Et aga ausus on Microsofti üks põhiväärtusi, tunnistas Rain veidi hiljem Teedule, et ei sõitnud sel aastal läbi mitte pika, vaid lühikese distantsi.

Kas oled Bill Gatesi ka lähedalt näinud?

Olen. Katsuda olen ka saanud. Äge on.
Muideks, suur osa tema rahast läheb tegelikult teiste inimeste abistamiseks. Melinda ja Bill Gatesi fond on üks maailma suuremaid erainvestorite rahastatud heategevusfonde.

Microsoftis algab tohutu eufooria, kui pealikud rahva ette ilmuvad. Ega ovatsioonid ja lõppematu aplaus ometi Microsoftis kohustuslikud ei ole?

Kujutage ette, kogu meie müügitiim on Atlantas koos, 12 000 inimest. Ja kui Microsofti tegevjuht Steve Ballmer tuleb, kestavad huilgamine ja emotsioonid tõepoolest oma 10–12 minutit. See on äge – sa pead seda lihtsalt ise kogema.

Aga kõik see ei ole mõistagi töölepingusse sisse kirjutatud. See ongi nii, sest passion ehk pühendumus ja kirg on üks meie põhiväärtustest. Nagu ka ausus ja avatus. See on meie sees, see on midagi, mille järgi me valime inimesi. Neid väärtusi aluseks võttes on väga selge, kas inimesel on Microsofti DNAd või ei ole.

Üks meie oluline väärtus on ka enesekriitika. Kui me ikka mingi jamaga hakkama saame, siis me tunnistame seda, ehkki võib-olla alati mitte kohe. Ütlen nüüdki, tõepoolest, Vista ei olnud kõige õnnestunum versioon.

Oluline väärtus on meile ka Big Things. Kui Windows 95 sündis, siis see oli kahtlemata Big Thing. Täna on Microsoft veduriks kogu pilvemaailma arengule. Ehkki see läheb aeglasemalt, kui me kolm aastat tagasi lootsime, on see samuti ääretult oluline ja põhimõtteline muudatus.

Väärtused on aluseks sellele, kuidas inimene mingites olukordades tegelikult käitub, ning see teema hakkabki lastetoast pihta. Toon siin näite hoopis teisest vallast. Oleme käinud koos partneritega maanteekraave puhastamas, pere kaasas. Oleme sealt leidnud kõike alates mähkmetest ning lõpetades autokummidega. Me ei tee seda mitte ainult sellepärast, et loodus puhtamaks saaks, vaid see muudab ka väärtusi. Usun, et see, kes on näinud, mis sodi meie maanteekraavides vedeleb, ei viska mitte kunagi midagi autoaknast välja.

Täpselt sama lugu on intellektuaalomandiga. Tänapäeva noortel käivad asjad hästi lihtsalt: võtad otsingumootori, leiad midagi, ja jube lihtne on avaldada seda kõike oma mõtetena. Aga sama lihtne on seda tänapäeval kontrollida.

Kasuta, aga pane ometi viide alla! Kuid seda praegu kahjuks koolis ei õpetata. Siiski usun, et me jõuame ühel päeval samale tasemele nagu Soome, kus piraatluse protsent on kaks korda madalam kui meil. See on mõttemaailma küsimus. Kui me varastame kuskilt midagi, siis see ei ole konkurentsivõimeline äri.

Kuidas töötaja kirge mõõta?

Passion-meetriga loomulikult. Aga tegelikult kirg lihtsalt paistab välja. Kui selline inimene kontorisse siseneb, siis tuleb päike välja.

Ma siiralt usun, et õnnelikud inimesed on produktiivsemad. Käisin hiljuti Lätis happiness’i konverentsil, ja seal räägiti sellisest eksperimendist: noorte kätte anti raha ja öeldi, et mine osta midagi. Kes läks ja ostis kingad, kes ostis uue telefoni – ja seejärel mõõdeti inimese õnnelikkuse taset. Seda saab mõõta kahel viisil: ajulainete abil ja vastava küsimustikuga. Selgus et happiness kestis täpselt ühe päeva.

Järgmises katses anti noortele inimestele sama palju raha ja öeldi, et sa võid ükskõik mida osta, kuid mitte endale, vaid kolleegile. Ja mõõdeti jälle õnnelikkuse taset. Selgus, et efekt kestis palju kauem. Sest kui ma ei osta siniseid kingi mitte endale, vaid näiteks Directori peatoimetajale, siis iga kord, kui ta mulle siniste kingadega vastu tuleb, tunnen end paremini.

Kuidas Microsofti tööle saab?

Selleks tuleb täita kolm, õigemini kolm ja pool kriteeriumit: olla särav, nutikas ja kiire. Lisaks on meil firmas nali, et kui sa oled nonsmoker, siis on sul suurem võimalus tööle saada. Sest Eesti kontoris meil keegi ei suitseta. Ausõna, see ei ole diskrimineerimine, inimesed jätavad lihtsalt maha.

Microsoftis toimib kuuldavasti jõhker karjäärisüsteem – up või out!

Nagu ma ütlesin – me otsime inimesi, kes on säravad, nutikad ja kiired. See on new reality – esimesel aastal õpid, teisel annad lisaväärtust ja kolmandal võiksid juba mõelda, mis on su järgmine roll.

Küsimus ei ole selles, et sa tingimata pead iga kahe aasta tagant Microsoftis uue töö ette võtma, vaid taas mõtteviisis. Ma ütlen tavaliselt töövestlustel, et okei, täna räägime sinu võimalikust rollist Microsoftis, aga milline võiks olla seal su ülejärgmine roll? Ehk mida sa tahad teha kolme või viie aasta pärast?

Ning kui keegi mulle siis ütleb, et tahab kolme aasta pärast minu praegust töökohta, siis see on väga hea uudis. Ma räägin täiesti tõsiselt! Kui sa tuled ja ütled, et Rain, ma tahan sinu töökohta endale, siis su tõenäosus Microsofti tööle saada on suurem. Peame ainult kokku leppima, mis on vajalikud sammud, et ühest inimesest saaks edukas country manager. Rahvus meil rolli ei mängi, oluline on ikka inimene ning tema suhtumine ja oskused. See, et mina Microsofti Baltikumi operatsioone Eestist juhin, on puhas juhus.

Ärge kartke tööle võtta inimesi, kes on teist säravamad, nutikad ja
kiiremad – võtke rohkem sellised inimesi tööle!

Varem juhtisid vaid Microsofti Eesti üksust, nüüd kogu Baltikumi. Kas palka ka juurde anti?

See on moodsa aja trend, et kui sa treenid hoolega ning jõuad juba päris kobedasti joosta, siis pannakse seljakotti raskust juurde, aga tossud jäävad samaks.

Siin on tegelikult üks piinlik seik, vaadates viimaste aastate Baltikumi arenguid. Võiksin rinna kummi lüüa ja öelda, et oleme über-efektiivsed: meie käive on suurem kui kolm aastat tagasi, samas marketingiraha on poole vähem ja inimesi on ka poole vähem. Aga teistpidi – kui tagasi mõelda, mida me siis küll kolm aastat tagasi tegime?

Võtan läbitud kriisiaega kui õppimise kurvi. Kriisi efekt ongi selles, et sa tuled sellest välja palju tugevamana, kui sa sinna sisse lähed. Majanduskriis pakub sulle alati võimalust, kui oskad teha mingeid asju teisel viisil. Olen õppinud näiteks, et võimatuid asju pole olemas. Varem uskusin, et üks leedukas ei suuda midagi eestlastele müüa ja eestlane ei suuda müüa Microsofti tooteid näiteks Läti majandusministeeriumis. Suudavad! Vägagi suudavad!
See viimane kriis avardas minu mõttemaailma hästi palju.

Mida sa juhtimise juures kõige olulisemaks pead?

Usun, et tegevuspõhiselt on asju võimalik juhtida nõnda, et annad inimesele võimaluse, vabaduse ja vastutuse, mis on vajalikud mingi kaugema eesmärgi saavutamiseks. Ning need toovad siis lõpuks tulemuse.

Kui vaatad ükskõik millist olümpiaala sportlast, näiteks Gerd Kanterit, siis tal on väga selge eesmärk: sa teed iga päev mingeid tegevusi, et teha nelja aasta pärast olümpial tulemus.

Täpselt samamoodi saab ka IT-äri ajada. Eesmärk on olemas, siht on püstitatud, ja sa teed sihikindlalt mingeid tegevusi, et see eesmärk saavutada. Vahepeal on n-ö võistlused ehk su müügitulemus vaadatakse üle.

Mis on sulle juhina veel tähtis?

Väärtused on need, millest kõik algab. Kui su väärtused ettevõttega ei klapi, siis pole mõtet selles ametis töötada. See on täpselt nagu armastuses. Naisterahvad teavad ju väga hästi, et kui kohtud alkohoolikust mehega, siis armastus teda sellest olukorrast ei päästa.

Mul on päris mitu sõpra, kes on firmajuhid ning kelle käe all töötab umbes kümme kuni kakskümmend inimest. Üsna mitmed on neist peresõbralike firmade TOP-is päris kõrgetel kohtadel. Jällegi – kõik algab nende inimeste lastetoast, sellest, millised on nende põhiväärtused.

Need väljenduvad ka selles, kuidas keegi teenib oma esimese miljoni või miljardi. Mitmed mu sõbrad ütlevad, et neile pole tähtis see, et neil oleks surres kõige rohkem asju. Palju tähtsam on hoopis 100 või 1000 head sõpra. Aga mõned ei jõua sellele vaimsele tasandile kunagi, sest lisaks miljardile on olemas ka palju suuremaid rahanumbreid.

Hiljuti lugesin, kuidas üks mees sattus lennukis kõrvuti istuma umbes 65-aastase mehega. Järsku hakkas too muudkui murtud häälega kordama: I can’t stand it, I can’t stand it… Milles probleem, küsis mees oma reisikaaslaselt. „Töötasin varem ühe suure börsifirma juhina,“ vastas too. „Inimesed seisisid järjekorras, et saaksid minuga pilti teha. Aga siis läksin pensionile. Kaks kuud pärast seda oli firmas suur pidu ja mina sain ka kutse. Mul oli hea meel, et mind meeles peeti. Aga ainult kolm inimest tuli tol peol mulle tere ütlema.“

Kui kogu juhtimine põhineb hirmul ja positsioonist tingitud respektil; kui ainus eesmärk on rohkem raha teenida, siis tulemus ongi selline. Selle peale tasuks mõelda. Soovitan veel kord kõigile: töötage ainult koos selliste juhtidega, kellega te klikite, ja kellega teil lähevad põhiväärtused samasse suunda.

Ning sisetunne on ka juhtimise juures väga oluline. Tavaliselt sul ju sisetunne ütleb, et peaksid asju mingil viisil tegema. Aga sa kõhkled. Vahel tekib juhtidel mingi väärtuspõhine konflikt, mille lahendamist nad muudkui edasi lükkavad – nad kardavad, et muidu jääb äri seisma. Näiteks müügimehe probleem on tüüpiline: ta on ju mu ainukene müügimees, kes tegeleb kõikide klientidega; kui ta läheb, siis jääb äri seisma.

Asendamatuid inimesi ei ole – mida rutem sa vahetuse teed, seda kiiremini su äri kasvama hakkab! Mida rohkem sa kõhkled, seda rohkem aega läheb kaotsi. Tehke need otsused ära kiiresti, ja kas need olid õiged või valed, seda me saame pärast teada.

Ja veel. Tavaliselt on meeskondades oma staarid. Mis puutub staaridesse –
keep them busy. Andke neile nii palju ülesandeid, et nad staaritsemise ära lõpetaksid. Ma võin oma näite rääkida, sest ma ei ole ka maailma kõige lihtsam inimene. Kaks aastat tagasi käis mu tollane šveitslasest ülemus Eestis külas. Päev hakkas õhtusse jõudma, lennujaamas rivistati juba lennukit üles. Ise mõtlesin, et nüüd on kõik, järgmised kaks kuud tuleb suht normaalne elu, jõulud ja jaanuar. Aga siis, pool tundi enne lennujaama minekut ütles ta: „Rain, you know, we need you in Kazakhstan.“ Et lenda kuuks ajaks sinna, natuke on vaja aidata. Oma tööd saad ju ilusti edasi teha – Kasahstanis on väga sobiv ajatsoon, kõigepealt teed seal, mis vaja, ja siis ajad Eesti asju. Kui ma sealt tagasi tulin, siis – inglise keeles on selline hea sõna nagu literally – ma literally suudlesin maad! Nii hea oli taas Eestis olla! Kõik asjad, mis varem tundusid, et ei ole eriti hästi, on Eestis ikka tõsiselt hästi!

Ja üks põhiväärtusi, mida veel mainisin, on enesekriitika. Vaadake peeglisse: kui asi hakkab ära närtsima, siis rääkige oma juhiga või tiimiga ja mõelge välja, mida teha.

Seda on jube raske ise märgata, aga kui on avatud suhtlemine, siis tulevad kolleegid ja ütlevad. Mulle on öeldud küll ja küll, et you look like sh..! Ja vastus on: „Yess! Aga mis me saame ette võtta, et seda olukorda parandada?“ See on kõige ausam tagasiside, mis saab kolleegi poolt tulla. Mõni muidugi vihastab, et kuidas sa nii julged öelda, aga see ausus, mis sealt välja paistab, on igal juhul seda väärt.

Selle loo aluseks on Rain Laane esinemine Directori klubis, mitu head mõtet lisandus Raini ülesastumisel hiljutisel PARE personalijuhtimise konverentsil. Täname ka head publikut, kelle küsimused tegid vestluse kõvasti paremaks.