Rinel Piusi üheksa ametit: diplomaadist müügimeheni

Puhastusteenuse äri juhtimise telgitagustest.

Puhastusteenust pakkuva ettevõtte SOL Baltics juhi Rinel Piusi tööpäev on kui 24 tundi kestev müügiprotsess ja iga uus päev toob kaasa diplomaatilisi keerdkäike. Küsitleb Kairi Oja.

Millele kõige rohkem aega kulub?

Kuna minu n-ö valimispiirkonda kuuluvad kõik kolm Balti riiki ja töötajaid on neis ühtekokku 2400, tuleb ligikaudu pool kuud viibida komandeeringus.

Minu aeg jaotub peamiselt koolitaja ja konsultandi rolli vahel. On üsna tavapärane, et õpetan meie koolituskeskuses, kuidas parimal viisil prü- gikotti müüa, ning viis minuti hiljem räägin juhatuse koosolekul järgmise perioodi strateegiast.

Pooldan meil kehtivat, olemuselt skandinaavialikku lähenemist, mille järgi juht ei ole mitte kabinetis kuivav lilleke, vaid meeskonna sisuline ja emotsionaalne toetaja.

Sul on ka varasem juhtimiskogemus teenindusvaldkonnas.

Mul on tööandjatega vedanud. Esimese juhikogemuse teenindusjuhina sain juba 90. aastatel, mil omandasin kaks väga olulist hoiakut: võimatuid olukordi pole olemas ja teenindusvaldkonnas on tööaeg sisuliselt piiramatu. Olen töötanud müügi- ja turundusdirektorina, mis õpetas mulle, et müügi kasvatamiseks ei pea kallist toodet odavalt müüma. Juhtimiskoolitajana mõistsin, et koolitusel pole mõtet, kui selle tulemusel midagi ei muutu. Ettevõtte juhina olen töötanud ligi 15 aastat nii Eestis kui välismaal ja ma kasutan neid kogemusi iga jumala päev.

SOL Balticsil on kokku ligi tuhatkond äriklienti, kellele tuleb end ikka ja uuesti tõestada. Sisuliselt tähendab see, et mistahes keerukamate situatsioonide tekkimisel tuleb olla valmis olukorda käigupealt lahendama. Tegemist on pideva müügiprotsessiga, müük on meie valdkonnas vaat et elustiil.

Mis mõjutab kliendi hinnangut kõige enam?

Tagasiside andmisel puhastusteeninduse kvaliteedile mängib väga suurt rolli juhuste kokkulangemine ja terviku suhtelisus. Ütleme, et leping näeb ette mingi kontoriruumi koristamist esmaspäeval, kolmapäeval ja reedel. Selle asutuse juht satub kontorisse vaid neljapäeva pärastlõunal, mil prügikastid ajavad juba mõne sünnipäeva tulemusel üle ääre, ning eeldab, et probleem on puhastusfirmas. Iseäranis puudutab see murekoht uuemaid kliente, kellega ei ole olnud veel aega hoiakuid kujundada ja oma teenindustaset tõestada.

Olulise kaaluga aspekt on ka kiirus. Kui mõne kaubanduskeskuse valgele pinnale ilmub tohutu poriplekk, mis sunnib inimesi selle poole pead pöörama ja kulme kergitama, loeb ennekõike kiirus, millega see põrandalt eemaldatakse. Seetõttu nimetatakse puhastusteeninduses kiiruse ja efektiivsusega seonduvat contrast cleaning’uks, mille puhul määrab efektiivsuse kontrastsus – oli must, aga sai kiirelt puhtaks.

Mis puutub mustuse astmesse, siis siin on palju suhtelist. Näiteks kui haiglat puhastada samal meetodil ja sagedusel kui ladu, siis haiglas tähendaks see kehva kvaliteeti, kuid laos on see väga hea. Mustuse aste tuleb kliendiga kokku leppida. Igaüks tahab saada 24/7 puhtust, kuid samas ei ole valmis selle eest maksma. Meeles peaks pidama ka seda, et mistahes pind või objekt on täiesti puhas vaid hetk pärast puhastamist.

Kui lihtne või keeruline on puhastusteenust müüa?

Mõnes mõttes on tegu valdkonnaga, kuhu n-ö negatiivsus on tegelikult juba eos sisse programmeeritud. Seega on meie kliendikohtumised suunatud enamasti kahele tasandile – müüme end kui probleemi lahendajat kvaliteetsel moel ehk Mr Properi prototüüpi ning püüame jõuda kokkuleppele hinnas, mis on kliendile parimini mõistetav, pakkudes seeläbi rahulolutunnet.

Viimaste aastate strateegiline kursimuutus SOL Balticsis eeldab, et soovime müüa tulemuspõhist koristamist vastupidiselt tegevuspõhisele koristamisele. Tuleb tunnistada, et seda on väga keeruline müüa, kuid õnnestumise korral on mõlemad pooled rahul. Seega, mõõdame tulemust, mitte seda, mitu teenindajat ja mis kell kohal olid.

Mis on olulisim märksõna heade kliendisuhete hoidmisel?

Neid on kolm: kommunikatsioon, kommunikatsioon ja kommunikatsioon. Võtmeküsimuseks on ladus ja diplomaatiline suhtlemisoskus, võimekus inimesi tunnetada ja asju selgelt ning operatiivselt kommunikeerida. Kui suhtlus toimib laitmatult, siis kvaliteediprobleeme tõtt-öelda ei tekigi. Ja muidugi juba mainitud operatiivsus, kiirus.

Veel mõni huvitav moment ärisuhete loomise vallast…

Vajaduste kaardistamine. Vahel tekib olukord, mil klient ei ole osutatava teenusega rahul ja soovib konkurendilt alternatiivset pakkumist. Seejuures kirjeldab ta juba olemasolevat koristusteenuse taset, millest võib järeldada, et osutatud teenusel ei olnud tegelikult midagi häda. Tulemusena ostetakse sama teenus uuelt pakkujalt. Kui me selle vajaduse ise ära tunneme (enamikel juhtudest seda otsesõnu ei öelda), saame kliendi esindajaga uuesti kokku ja kogu dialoog algab otsast peale. Kui me seda aga ei tunneta, hakkab peagi kostma nurinat ja teenust pakkuv firma vahetatakse välja. Seetõttu on väga tähtis kliendi vajadusi ja töökeskkonda võimalikult täpselt tunnetada.

Puhastusteenindus on kahtlemata valdkond, kus koostöösuhteid ei sõlmita üleöö. Mõnel juhul võib hea ja usaldusliku kliendisuhte loomine kuni aasta aega võtta.

Mis on teie organisatsioonis viimastel aastatel selgelt muutunud?

Kindlasti strateegia tervikuna. Veidi enam kui aasta tagasi võtsime kindla hoiaku, et meie koduturg on Baltikum. Tänaseks on meil üks piirkonnaülene ettevõte ühe juhtkonna ning müügi- ja teenindusstrateegiaga. Kliendi ja ka meie jaoks on suur vahe, kas meil on üks kaubamärk, millel on esindused kolmes Balti riigis, või reaalselt üle Balti riikide toimiv ettevõte. Varem maadlesime sageli sel teemal oma partneritega, kes kasutasid ühte kaubamärki kolmes riigis, kuid sellest hoolimata pidime sõlmima kolm lepingut, kõnelema kolme kontaktisikuga ning isegi pakkumiste struktuur ja teenuste sisukirjeldused olid enamasti erinevad. Tegelikult on küsimus sisus ja see eeldas ka meilt kogu mõttemaailma sisulist muutmist. Säärasel moel oli nii juhtimine, müük kui teenindamine ääretult keerukas ja ebaefektiivne.

Mis on eredaim näide strateegiamuudatuse tulemustest?

Eesti ettevõtte müügidirektor ei pea võõrkeeli oskama. Kui tahame olla Baltikumi-ülene ettevõte, on inglise ja vene keele oskus A ja O. Pidime inimesi koolitama, ümber suunama ning koguni välja vahetama. Varasema kolme juhtkonna asemel on 100% uus juhtkond, kes on peaaegu kaks aastat koos töötanud. Tänu sellele on juhtimiskulud tunduvalt vähenenud ning me oleme uue lähenemisega ka palju uusi kliente juurde võitnud.

Ettevõtte kontoripoolel töötab kõigi kolme Balti riigi peale kokku 120 inimest, kes on omavahel suhtlema hakanud. Varem hoiti ikka omaette ja naljalt kolleegile Lätti või Leetu ei helistatud. Meie ärifilosoofia on seda igati soosinud ja praeguseks on kõikvõimalikud ülebaltilised üritused hakanud sotsiaalsuse kontekstis vilja kandma – suur samm seegi!

Kasutaksin juhust, et edastada sõnum noortele, kes õpivad ülikoolis juhtimist või ettevõtlust ja/või on juba kuskil keskastmejuhina tööl: töökogemus meie tüüpi ettevõttes on puhas kuld! Kui arvad, et oled hea juht, siis tule meile! Garanteerin, et kahe aastaga hindate ennast tugevalt ümber ja kui selle perioodiga on teiega rahul meie klient, töötajad ja ka teie ise, siis võite öelda, et olete tõepoolest hea juht. Lõviosa meie töökorraldusest on keskastmejuhtimine, võimaldades läbi teha absoluutselt kõik tasandid ja protsessid, mida teooriaõpikuis kirjeldatakse.

Meil on, mida õppida!

Kairi Oja on psühholoogiharidusega vabakutseline ajakirjanik www.freelancewriting.eu

***

Rinel Pius juhtimiskonsultandi rollis:

Juhtimiskonsultandi ja koolitajana hakkas Rinel teadlikult tegelema Inscape Baltici ettevõttes. Koolitamisega tegeles ta ka varem, kuid sinna tööle minnes oli Rineli eesmärgiks eelkõige iseennast arendada ja õppida. „Kuna olin praktik, siis kaldusin pigem n-ö rätsepaülikonna tüüpi asjade poole, kus pidi tegelema ettevõtete probleemide ja nende lahendamisega.”

Pikem suhe oli Rinelil Tallinna Loomeinkubaatori projektiga, kus ta õpetas ettevõtetele, kuidas hästi hakkama saada. „Mõned sealsed ettevõtted helistavad mulle tänaseni, et nõu küsida.“ Viimased kolm aastat on aga Rineli peamiseks fookuseks olnud SOL Baltics, kus ta kasutab nii oma juhtimis-, koolitus- ja konsultatsioonikogemust kui ka ülikoolis õpitut ja ei leia enam kahjuks palju aega, et koolituste ja nõustamistega tegeleda.

***

Rinel Pius

Esimene periood ehk kogemuste omandamise aastad 1994-2006:
• keskastmejuht neli aastat turvaettevõttes ESS Tallinn (G4S) ning
• tegevjuht ja juhatuse liige kaheksa aastat ettevõttes ESS Puhastus/ISS Haldus

Teine periood ehk enesearendamise aastad 2006–2013:
• puhastus- ja turvavaldkonna projektijuht Hispaanias
• Koolitaja ja tegevjuht koolitus- ja konsultatsiooniettevõttes Inscape Baltic
• Müügi- ja turundusdirektor ettevõttes Puhastusimport
• Tartu Ülikooli majandusteaduste bakalaureus

Kolmas periood ehk rakendamise aastad 2013–… :
• .juhatuse esimees SOL Baltics
• Tartu Ülikooli majandusteaduste magistrant strateegilises juhtimises. Magistritöö „Muudatustele vastuseis SOL-is” kaitsmine seisab peagi ees

***

• SOL Baltics grupi 2015. aasta käive oli 23 miljonit ja kasum 300 000 eurot.
• Gruppi kuulunud neli juriidiliselt eraldiseisvat ettevõtet on tänaseks ühendatud firma SOL Baltics OÜ alla.
• Ettevõttes töötab 2400 inimest