Andi Hektor: usun inimeste autonoomiasse ja mõtlemisvõimesse

GScani juhatuse esimees Andi Hektor ei suuda teha asju, kus pole taga emotsiooni ja visiooni. Emotsioone aga saab ja tulebki suunata. Pingelises iduettevõtluses tuleb tema sõnutsi juhtimiskultuuriga igapäevaselt ja süsteemselt tegeleda ning küsida nõu kogenud tegijatelt. Vestles Erik Samel.

Kuidas GScan alguse sai?

Meie lugu algas aastal 2016 ja on ilus näide sellest, kuidas ühest tehnilisest kõrvalprojektist võib välja kerida hoopis tehnoloogiline läbimurre. See hakkas peale ettevõttest GoSwift, mis arendas järjekorrasüsteemi piiripunktide jaoks ja mida juhtis Hannes Plinte. Logistikaettevõtetele oli selline süsteem tohutu suur edasiminek, sest veoautod ei pea enam piiril tunde ja mõnikord päevi seisma, vaid saavad broneerida aja ja siis õigel hetkel piirile minna. Tekkis huvitav idee võimaldada piiripunktis autodele samasugune täisautomaatne ülesõit, nagu on lennujaamades inimestele. Aga kuidas loendada, mitu inimest autos on? Autojuht laseb näiteks viis passi seadmest läbi, aga autos on tegelikult kuus inimest. Oli vaja tehnoloogiat, kuidas inimesi loendada.

Üks viis on teha seda röntgenkiirgusega, aga Euroopa Liidu seadused seda ei luba. Meie praegune tehnoloogiajuht Märt Mägi leidis probleemi lahendamiseks müüontomograafia. Ta sai kiiresti aru, et teema on palju laiem ja selle arendamise juurde on vaja teadlasi. Tartu ülikoolis töötas Madis Kiisk, kes on praegu meie riistvara arenduse juht. Veidi hiljem sattusin Madisega asja arutama ja ütlesin endale pärast väikest kõhklust: „Andi Hektor, oled terve oma teadliku elu padranud teistele teadustulemuste kommertsialiseerimisest – võta väljakutse vastu, nüüd on sinu hetk maailma muuta!“ Nii sündiski GScani tiimi tuumik, kus on koos ärilised probleemid ning teadus- ja arendusoskused.

Mille peale läheb põhiosa teie tööajast?

Vaatan oma tüüpilist tööpäeva kalendris – palju kulub koosolekute peale. Tahaks seda aega vähendada, aga see on juhtimise lahutamatu osa. Tulen akadeemilisest maailmast, kus on palju üksinda probleemide kallal nokitsemist ja väga vähe tööde delegeerimist. Ärimaailmas oli alguses harjumatu, et tunduvalt rohkem on koostööd, arutamist, koosolekuid, delegeerimist, kommunikatsiooni. Mulle kui suhtlusaltile inimesele istub see hästi. Samas ei tohi minna tsüklisse, nii et üks koosolek järgneb teisele; suur osa neist on online’is ja siis õhtul avastad, et päev oligi üks pikk koosolek. Õhtul kodus hakkad siis n-ö päris tööd tegema. Tuleb leida pausid, et koosolekuteks valmistuda ning neid seedida ja peegeldada. Ilma ettevalmistuseta on see lihtsalt aja raiskamine.

Minu kui juhatuse esimehe roll on strateegiline ettevaatamine ning koos juhatusega eesmärkide sõnastamine ja nende täitmise jälgimine, OKRide ja KPIde maailm. Me ei tohi unustada, et me ei ole ainult tehnoloogiaarendajad, vaid ka selle turundajad, uute ärimudelite ja turgude loojad. Heal juhil on alati ajus üks ajupiirkond strateegia jälgimisele ja arendamisele broneeritud!

Näpuotsaga tegelen ka teaduse-arenduse teemadega, et mitte kaotada sügavamat arusaamist meie arendatava tehnoloogia võimalustest. Oleme ühe pika ja põneva teekonna alguses ja mitte ainult äri, vaid ka tehnoloogia võtmes. Meenutame röntgentehnoloogiat, mille esimesed ärirakendused ilmusid juba 100 aastat tagasi, aga ometi leitakse sellele ikka ja jälle uusi ärinišše. Meie arendatav atmosfäärikiirguse tomograafia on jõudnud alles esimeste ärirakendusteni, meil on 100 aastat tormilist arengut alles ees!

Me ei tohi unustada, et me ei ole ainult tehnoloogiaarendajad, vaid ka selle turundajad, uute ärimudelite ja turgude loojad.

Kuidas süvatehnoloogilisi seadmeid müüa?

Me ei saa veel müüa nagu tavaline ettevõte, vaid peame tegelema n-ö turu häkkimisega. Teame, kuhu ja kuidas müüakse praegu tolli- ja turvaskännereid (ca pool B2G ja teine pool B2B). Oma tehnoloogia puhul kasutame ainult looduslikku osakeste voogu, mis võimaldab skännerid ilma piiranguteta ka avalikku ruumi paigaldada. On kindel, et see muudab turgu suurel määral.

Kui ettevõte tuleb turule väga uudse tootega, siis selle traditsioonilisel viisil müümine on hästi kallis. Meil tuleb leida viis, kuidas viia positiivne teadmine oma tootest väga odavalt võimalikult paljude klientideni. Selleks on vaja haakida oma toode just selliste pilootmüügiprojektide külge, millel on suur PR-väärtus. Toon näite. Üks meie ärivertikaal on sildade, suurte raudbetoon- ja teraskonstruktsioonide skaneerimine, et avastada sealt kahjustusi ja defekte. Oletame, et meil on kaks klienti: hästi maksev klient, aga täiesti tundmatu sild, ja kehvemalt maksev klient, aga tegu oleks Kuldväravate sillaga Californias. On selge, et viimane oleks hindamatu PR mõttes ja tooks meile robinal kliente juurde.

Ühendriikide, UK ja ELi turul on ka üsna palju tootearenduse ja pilootprojektide toetusi. Kui ühest küljest on B2G müük väga aeglane ja poliitiliste riskidega, siis teisalt on avalikus sektoris palju kiiret innovatsiooniraha. EL eraldab aastas sadu miljoneid eurosid uudsele tollitehnoloogiale (nt CCEI rahastus), NATO uudsetele turvalahendustele (nt DIANA) jne. Tark ettevõte peab leidma endale sobivad rahastusvahendid ja piloodid.

Tooge palun mõni näide GScani strateegilistest eesmärkidest

Startup’i suur eesmärk on ettevõtte järjest kõrgem väärtus ja piisav rahavaru (runway). Iduettevõtte puhul on tempo väga kõva – juba üheaastased eesmärgid on üsna strateegilised. Näiteks järgmise aasta alguseks peab ettevõtte väärtus olema vähemalt 50 miljonit eurot. Eesmärk on ju kena, aga sellele peavad lisanduma alaeesmärgid, kuidas selleni jõuda: esimene toode peab olema väljas, esimesed kliendilepingud peavad olema allkirjastatud, tiim peab olema tugev, müügitiim peab olema valmis laienema, edasimüüjad ja välispartnerid peavad juba olema rivis ootamas, värbamis- ja toomisvõimekus peab olema hea.

Oma eesmärgid on ka tehnoloogia poolel, äriarenduses jne. Minu ülesanne on vaadata, et eesmärkide vahel oleks harmoonia ja et nad toetaksid üksteist. Näiteks on meie põhifookus praegu tolli- ja turvaskänneritel, aga kõrvalt hakkab tasapisi kasvama uus vertikaal, mis on seotud ehituskonstruktsioonide skaneerimisega. Juba käivad ka koostööprojektid akadeemiliste partneritega, millega piilume meditsiiniseadmete poole. Tuleb samas vaadata, et fookus oleks väga terav ja uued teemad seda ei hajutaks. On vaja oskust õigel hetkel otsustada, millega edasi minna, millega lõpetada, mis välja spinnida või maha müüa. Väga põnev teekond on ees!

Kui toode pole veel valmis, siis müüte praegu n-ö plaane?

Praegu jah. Deep tech’i riistvara startup’i võibki võtta nii, et alguses müüd oma toodet paberil granditaotlustes, siis hakkad seda müüma investoritele ja alles lõpuks päris klientidele. Suureks abiks on, kui võimalikult vara on kaasas ka mõned tulevased kliendid. Meil on näiteks üheks selliseks Eesti toll.

Deep tech’i riistvara startup’i võibki võtta nii, et alguses müüd oma toodet paberil granditaotlustes, siis hakkad seda müüma investoritele ja alles lõpuks päris klientidele.

Riistvara poolel tegutseva deep tech’i ettevõtte ajaskaala on aeglasem kui tüüpilisel tarkvara startup’il. Ettevõte sai just neli aastat vanaks, aga toode tuleb välja alles selle aasta lõpus. Ilma founder’ite meeletu usuta, energiata ja avaliku sektori toetusteta siin Eestis veel kindlasti hakkama ei saaks.

Meie toode koosneb kolmest suurest komponendist: riistvara ehk sensorsüsteem, teiseks tarkvara ja algoritmid ning kolmandaks tootmistehnoloogia. Kõiki neid korraga arendada ei saa – algul tuleb sensortehnoloogia ja algoritmid välja arendada ning alles siis saab hakata tarkvara ja tootmistehnoloogiat arendama. 2021. aasta keskpaigast hakkasime intensiivselt tegelema tootmistehnoloogiaga. Praegu oleme jõudnud sinnamaani, et maikuus läheb meil tootmisliin käima, juunis tahaks arendus- ja tootmisruumid pidulikult avada.

Oleme olnud grantide hankimisel väga edukad ja pikaajaline rahavoog arenduse poolel on aastani 2025 üsna hästi kaetud. Grante on kokku 4,5 miljonit eurot ja kindlasti tuleb veel lisa. Kui tahaksime, siis saaksime oma toodet tasapisi arendada, aga oleme otsustanud kiiresti edasi minna. Äripoole ja müügi edendamiseks kaasasime 2021. aasta sügisel pool miljonit eurot ja sellele teeme praegu round’i pikendust. Konkurendid ei maga ja kuigi Eestis on startup’i keskkond hea, siis süvatehnoloogia arendamise keskkond ei ole siin nii edukas. Me võistleme näiteks Ühendriikide ja UKga, kus on väga palju arendusgrante ja kannatlikke deep tech’i ning riistvara investoreid.

Mis on GScani konkurentsieelis?

Meie kõige suurem konkurent on Ühendriikide ettevõte Decision Sciences. Nemad alustasid tegevust juba üle kümne aasta tagasi. Tol hetkel lihtsalt polnud võimalik kasutada seda tehnoloogiat, mida meie kasutame. Meie sensorid on kordi kompaktsemad, täpsemad ja lõppkokkuvõttes tõenäoliselt ka odavamad. Meie tehnoloogia põhineb valgust juhtivatel fiiberstsintillaatoritel ja hästi tundlikel pooljuhtfotokordistitel. Sobivad komponendid tulid turule umbes viis aastat tagasi, seega saime kasutada tõesti uusimat põlvkonda sisendkomponente. Meie konkurent aga oli juba valmis ehitanud tehase, kus ta toodab eelmise põlvkonna nn gaasdetektoreid, mis ei ole nii täpsed ja on palju suuremad.

Meie tehnoloogia põhineb valgust juhtivatel fiiberstsintillaatoritel ja hästi tundlikel pooljuhtfotokordistitel.

Tehnoloogia kommertsialiseerimises peab kindlasti ka õnne olema, et sattuda tehnoloogiaga õigesse ajaauku. Ka nutitelefonide ja tahvelarvutitega üritati ju turule tulla vähemalt kümme aastat enne Apple’it, kuid nii mõnedki tehnoloogia komponendid polnud tarbija jaoks veel piisavalt mugavaks arenenud.

Paljud startup’ide juhid räägivad, et toode tuleb turule tuua nii kiiresti kui vähegi võimalik, ootamata, kuni see päris valmis saab. Kirjutate sellele mõttele alla?

Jah, kirjutan. Üks etapp, mida me Eestis ei oska ehk veel hinnata, on pilootprojektid klientidega. Sul on toores toode ja sa leiad kliendi, kes juba fännab seda. Tal on seda toodet väga vaja ja ta on nõus selle teatud puudused ära kannatama. Aga ta usub, et sellest kasvab hea toode. Loomulikult ei teki see usk niisama – seda tuleb luua ja hoida! Oleks tore, kui Eestis oleks rohkem avaliku sektori tuge sellistele pilootidele. Näiteks Põhjamaades, Ühendriikides ja UKs on riigi toetus neile väga suur, lisaks reklaamib avalik sektor õnnestunud piloote. Kohtusin hiljuti Londonis oma Home Office’i kontaktidega ja jälle tõdesin, kui tugev on sealse valitsuse surve, et riigistruktuurid hangiksid innovaatilisi tooteid ja teenuseid. Eesti avalikus sektoris peaks ka rohkem sellist mõtlemist külvama.

Eesti inimene on ju üldiselt tehnoloogia võtmes uuendusmeelne ja julgeb riske võtta. Puudu on ehk suurtest toetustest piloothangetele, nagu on USAs ja UKs. Aga küll jõuame Eestiski selleni – kohe tuleb rohetehnoloogiate investeerimisfond, samuti süvatehnoloogia investeerimisfond. Hoo on sisse saanud EASi rakendusuuringute programm (RUP) ja katsetati ka innohangete toetusskeemi.

Kas teil on juba fännid olemas?

Meie olukord on hea, oleme oma fännid leidnud. Huvitav küsimus on see, kus geograafilisel turul oma tehnoloogiat piloteerida. Oleme selle üle palju arutanud ja jõudnud arusaamisele, et meie teeme oma pilootprojektid Eestis. Füüsilise riistvara piloteerimine on kallis ja aeganõudev ning välisriigis tehes kuluks sellele nii aega kui ka raha rohkem. Lisanduvad ka äririskid: võõras õigusruum, intellektuaalomandi küsimused jms. Kõige kriitilisem ongi siin aeg – riistvara pilootprojekt võib Eestis võtta kaks–kolm korda vähem aega, kui sama asja kaugel turul tehes. Riistvara tuleb ju täiendada ja remontida, inimesed peavad kohapeal olema, vahel on vaja seadet tehase ja kliendi vahet tassida jne.

Esimene päris müük tuleb aga ikkagi suurtel turgudel teha. Oleme valinud kolm-neli piirkonda, millele keskendume. Loomulikult Euroopa Liit, meie koduturg. Järgmine on kindlasti Suurbritannia: innovaatiline avalik sektor, kust on lihtne teha rahvusvahelist müüki ja olemas on järgmise ringi investorite baas, kes investeerivad hea meelega turvavaldkonna ettevõtetesse. Näiteks Mandri-Euroopas olid paljud investorid veel eelmisel aastal väga ettevaatlikud turva- ja kaitsetehnoloogiate suhtes. Ukraina sõda muidugi muudab tunduvalt seda olukorda… Suurbritannia järel tulevad kindlasti Ameerika Ühendriigid, siis Singapur, et minna Aasiasse, mis on väga huvitav turg. Väga rikas, aga raske turg on Pärsia lahe naftariigid, kus on ka turvaskännerite vastu väga suur huvi.

Enamik turvatehnoloogia korporatsioonidest on koondunud Ameerika Ühendriikidesse ja UKsse. Ju siis on ärikliima seal selle valdkonna jaoks soodne. Meil on hea meel, et Eesti ja UK tihendavad koostööd: loovad NATO DIANA programmi raames ühise ettevõtluskiirendi turva- ja kaitsevaldkonna jaoks mõlemas riigis.

Kuidas teil uued kontaktid tekivad, kas pigem messidel või näiteks isiklike tutvuste kaudu?

Praeguses faasis on väga oluline võrgustiku ehitamine isiklike suhete baasil. Messidel pole paberil tooteid väga mõtet näidata, küll oleme osalenud tehnoloogia- ja tolli-turvateema konverentsidel ning seminaridel. Üks on selge – äris on kontaktid kriitilise tähtsusega ja oma võrgustikku tuleb pidevalt ja armastusega hooldada.

Meie äri müügijuht on austraallane Geoff Clelland, kes on töötanud meie peamise konkurendi Decision Sciencesi juures müügidirektorina Ameerika Ühendriikides. Kõigepealt oli ta tolliametnik, seejärel töötas ta ÜROs, kus koolitas eri riikides tollitehnoloogia eksperte. Muide, ta on seni ainuke inimene maailmas, kes on reaalselt müüontomograafia seadmeid müünud! Meie jaoks on ta väga unikaalne inimene, kes tuli oma suhtevõrgustikuga meile üle. Ta teab, kus on huvi selle tehnoloogia vastu.

Aga väga olulised on ka muud suhted. Minu akadeemiline võrgustik aitab leida grante, talente arenduse poolele ja koostöövõimalusi ülikoolidega. Sama lugu on teiste tiimiliikmetega. Neil on aastakümnete pikkune koostöökogemus tollidega, turva- ja kaitsetehnoloogiatega, teadus-arendustegevusega.

Kuidas te Geoffi endale tööle saite?

Tema tuli meie juurde ise tööd otsima. Tunnistan ausalt, et meie ei oleks ise taibanud, et selline inimene võiks üldse meile üle tulla suure Ameerika konkurendi juurest. Aga ükski asi ei juhtu päris iseenesest. Kõik sai alguse sellest, et olime võitnud ühe Euroopa Liidu piloodihanke: SilentBorder kogumahuga 7,5 miljonit eurot. Selle eesmärk on ehitada veoautodele ja merekonteineritele meie tehnoloogial baseeruv skänner. Geoff kuulis sellest projektist ühel ärikonverentsil ja uskus, et meie tehnoloogia on parem, ning otsustaski üle tulla.

Sügavam moraal on siin ehk see, et süvatehnoloogia ettevõtete jaoks pole grandid ainult raha, vaid ka usalduse mõõdik. SilentBorder on toonud meile mitu olulist töötajat, kes ilma selleta poleks meid nii palju usaldanud.

Eks elus kehtib ka tõde, et sinna, kus on, tuleb juurde. Kui sul on juba üks tore grant ees, siis on järgmisi grante ja investeeringuid lihtsam saada. Loomulikult ei tohi selle kõige juures muutuda grandiettevõtteks. Olen just Lõuna-Euroopas näinud ettevõtteid, kellel on hea tehnoloogiaiva ja korralik arendustiim ning nad korjavad edukalt grante, aga see on muutunud eesmärgiks omaette. Nad tiksuvadki niimoodi, kuni lõpuks kaob nende uudsus või ostetakse nad üles, aga siis üsna marginaalse summa eest.

Millised on teie juhtimispõhimõtted?

Usun juhtimiskultuuri, kus toetatakse inimeste iseseisvat mõtlemist ja otsustamist ja kus neil on küllaldaselt autonoomiat ning vastutust. See pole lihtne, sest kõik alates värbamisprotsessist kuni juhtimis- ja töökultuurini peab seda toetama. Eestis on vaja paratamatult arvestada sellega, et siin ei ole alati võimalik palgata maailma tipptasemel spetsialiste. Juhtimiskultuur peab olema niisugune, et inimestele tuleb leida õige nišš ja neid tuleb pidevalt koolitada. Kui istuksin Silicon Valleys ja saaksin valida tiimi maailma tipud, siis võiksin öelda, et „te olete nii head inimesed, et te peate ükskõik mis oludes hakkama saama“, aga väikses Eestis ei saa inimestega niimoodi käituda.

Protsess, kuidas toimub eesmärkide jälgimine ja järgmiste seadmine, peab olema selge, läbipaistev ja järjepidev.

Inimesi ei tohi käsutada, neile tuleb tekitada motivatsioon, sihid ja eesmärgid. Neil peab olema selge, mille poole püüdleb ettevõte ja otsene juht. Protsess, kuidas toimub eesmärkide jälgimine ja järgmiste seadmine, peab olema selge, läbipaistev ja järjepidev. Meil on kord nädalas juhatuse koosolek, kus kanname üksteisele ette, kuidas eesmärkide täitmine läheb. Koosoleku teises osas arutame strateegilisi vaateid, uute eesmärkide seadmist ja võib-olla ka mõnede eesmärkide kustutamist, sest alati on eesmärke, mis ei õnnestu.

Inimestele tuleb anda õiged sõnumid kohe, kui nad tööle tulevad. On juhtumeid, kus ettevõtetesse tulevad väga andekad inimesed, kuid nende teotahe tapetakse esimeste kuude jooksul ära ja seda on tohutult raske pärast tagasi saada. Ettevõtete juhid peavad kohe algusest peale näitama töötajale sihte, vastutust ja neid motiveerima.

Ütlen meie ettevõtte kohta ikka alati naljaga pooleks, et oleme koroonaajastu laps. Oleme algusest peale töötanud kahes kohas, Tallinnas ja Tartus. Siis tekkis meil Kiievi tiim, kes nüüd on küll Eestis. Oleme harjunud loomisest peale töötama hajusalt. Sellises olukorras ei saa inimesi motiveerida sellega, et lähed tema kabinetti, paned käe õlale ning ütled: „Täna pead seda ja seda tegema!“ Sa pead oskama motiveerida distantsilt ja veenma, et kui tema teeb teatud asjad ära, siis ettevõttel läheb hästi, ja ka temal läheb hästi siis, kui ettevõttel läheb paremini.

Kuidas Kiievi tiim Eestisse jõudis?

Meil oli Kiievis kolm inimest, kes olid meiega juba aastaid kaugtöö vormis koos töötanud. Kui jaanuaris läks Ukrainas olukord pinevaks, siis kutsusime nad Eestisse, esialgu lihtsalt tööreisile. Ütlesime neile, et võtku pered ka kaasa. Kusjuures pigem oli see nii, et meie ütlesime: „Tulge sõja eest pakku“, aga nemad ütlesid, et sellepärast nüüd küll ei tule. Nad tõesti ei uskunud, et sõda sellisel kujul algab. Aga nad ikkagi tulid veebruaris ja juba esimese siin oldud nädala lõpus sõda algaski.

Ma imetlen siiamaani, kuidas nad üldse suudavad selles olukorras tööd teha. Kõrvalt vaadates tundub mulle, et üritavad justkui vihaga seda võib-olla isegi rohkem teha kui enne. Nad teavad, et peavad toetama oma lähedasi Ukrainas ja tulevikus hakkama seal elu üles ehitama. Loomulikult aitame neid nii palju kui oskame, et neil oleks siin kõik hästi, aga nende vaimu toetamine on palju keerulisem.

Juhtimiskultuur ja ettevõtte struktuur on asjad, mis panevad lõpuks paika edukuse.

Kui suurt tähelepanu te juhtimiskultuurile pöörate?

See on asi, mida ei tohi kunagi käest lasta, eriti startup’is. Juhtimiskultuur ja ettevõtte struktuur on asjad, mis panevad lõpuks paika edukuse. Üritan igal juhatuse koosolekul leida kasvõi mõne minuti, et arutada selle üle, kas meie juhtimiskultuuris või struktuuris oleks vaja midagi muuta. Kas tunneme, et mingi osa lohiseb taga ja kas me peame seda kuidagi järele aitama. Kasutame ka mentorite teenuseid, et saada nõu ja hoida tuumiktiimi psühholoogilist tervist.

Juhtimises mängib suurt rolli kvaliteetne kommunikatsioon. Juhid peavad omavahel probleemidest rääkima – ei tohi tekkida kommunikatsioonikartust ja kiirustatud vigadega kommunikatsiooni. Juhtimiskultuur peab olema selline, et keegi ei varjaks vigu. Kui mõni tegigi vea, siis peab tal olema võimalik ise rahulikult sellest välja tulla, ilma et ta kardaks karistust. Vead on selleks, et neist õppida. Kui neid varjatakse, siis hakkab ettevõte kiiresti allamäge veerema.

Kui aktiivne on Eesti startup’i kogukond?

Väga aktiivne. Eesti on väike ja kõik inimesed räägivad omavahel, me elame ühes inforuumis. Siinse võrgustiku kaudu on lihtne ka välismaal kontakte leida. Aga mida on Eestis võib-olla võrreldes näiteks UKga vähem, on sarnaste startup’ide juhtide kooskäimine. UKs on tavaline, et saadakse korra kuus kokku, 10–20 inimest lihtsalt räägib ja vahetab kogemusi. Üritame Eestis ka siinset deep tech’i kogukonda koondada – esimene üritus on plaanis juba juunis.

On teil eeskujusid?

Noorena olid mulle kindlasti eeskujuks vanemad, kes julgustasid mind maailma uurima ja uusi asju avastama. Mulle meeldis väga lugeda, istusin võib-olla isegi liiga palju ninapidi raamatus. Ma tõesti ei mäleta, et kunagi oleks seda keelatud.

Kui olin noor teadlane, siis oli mulle suur eeskuju meie tollase labori juht Martti Raidal, Eesti üks edukamaid ja tsiteeritumaid teadlasi. Kui ta tuli läänelikust teaduskultuurist tagasi, tekitas ta Eestis oma labori, kus valitses tolle aja mõttes teistsugune töökultuur. Selle üks osa oli ka võistluslikkus ja rahvusvahelisus – üllatav, aga aastatuhande alguses oli see Eesti teaduses üsna haruldane.

Ärimaailmas ja juhtimises meeldivad mulle väga Steve Jobsi välja hõigatud printsiibid. Näiteks see, et asjad tuleb lihtsaks mõelda. Asjadest saadki aru siis, kui sa suudad need lihtsaks mõelda, ja nii on seda lihtne ka teistele kommunikeerida, näiteks investorile selgitada, kliendile müüa jne.

Asjadest saadki aru siis, kui sa suudad need lihtsaks mõelda, ja nii on seda lihtne ka teistele kommunikeerida, näiteks investorile selgitada, kliendile müüa jne.

Mis aitab teil kriisi ajal vaimu värskena hoida?

Mulle meeldib intensiivne keskkond, ajude ragistamine, tarkade inimestega suhtlemine, suurlinnalikult elav miljöö. Tahan teha tööd intensiivselt ja tugeva seesmise emotsiooni ning visiooniga. Naljaga pooleks – eesmärgid peavad olema maailma muutvad ja reaalsust painutavad! Ma ei suuda teha asju, kus ei ole emotsiooni taga. Elu on mulle aga õpetanud, et emotsioone saab ja tuleb arendada ning sageli saab neid panna ka täiesti rutiinsesse töösse. Igasugune intensiivsus loomulikult väsitab ja nõuab aeg-ajalt väljalülitamist – mõnusat rahulikku matka looduses, elukaaslasega kahekesi jutustamist, millegi kallal üksi nokitsemist. Vahel kirjutan ka ajakirjanduslikke esseesid, sest see on minu jaoks lihtsalt nii mõnus vaheldus igapäevatööle.

Akusid aitab mul laadida kaks asja: pere ja liikumine. Sport mis iganes kujul, kasvõi lähen ja kõnnin veerand tundi. Nädalavahetusel üritan kindlasti mõlemal päeval natuke sörkida ja paar korda nädalas jõusaali ukse vahelt sisse lipsata. Kuna olen rahutu inimene, siis see toob teatud sisemise rahu, kui sa saad ennast füüsiliselt pingutada. Kindlasti tahaksin rohkem looduses olla. Kunagi sai palju matkatud, ka mägedes. Väga mõnus on, kui saab perega kuhugi rabasse matkama minna. Eesti on ikka uskumatu koht, Tallinnas elades on meil võimalik jala lausa kahte rabasse minna!

————–

Andi Hektor

Andi Hektor on müüontomograafiaga tegeleva iduettevõtte GScan OÜ juhatuse esimees ja müüontomograafia teemalise teadus-arendustiimi juht KBFIs. Ta on töötanud Tartu, Uppsala, Helsingi ja Cambridge’i ülikoolis ning CERNis Šveitsis. Andi on osalenud paljudes ettevõtmistes, mille eesmärk on innovatsiooni rolli suurendamine Eesti majanduses. Ta oli üks Eesti teadusleppe toetuseks (1% SKTst teadusele-arendusele) loodud liikumise eestvedajaid. Ta on aktiivne suunamudija teaduse, innovatsiooni ja tehnoloogia valdkonnas.

———————-

GScan

* Iduettevõte, mis viib rahvusvahelisele turule esimesed väiksemõõdulised müüontomograafid.
* Müüontomograafia on skaneerimismeetod, kus kasutatakse looduslikku atmosfäärikiirgust (müüoneid, elektrone). Erinevalt näiteks röntgenkiirgusest pole see inimesele ohtlik. Lisaks võimaldab see meetod palju täpsemini tuvastada skaneeritud objektide keemilist koostist.
* Esimene toode valmib selle aasta septembris ja on mõeldud tolli- ning turvaskänneriks. Piloteerimine on plaanis koostöös Eesti tolliga.
* Sama tehnoloogiat ja samu komponente saab kasutada ka ehitiste ja suurte tööstusobjektide skaneerimiseks. Selleski valdkonnas on partnerid olemas ja esimesed pilootprojektid on plaanis teha sellel ja järgmisel aastal.
* GScani algatusel käib ELi 7,5 miljoni eurose rahastusega SilentBorderi projekt, mille käigus ettevõte ehitab koostöös akadeemiliste partnerite, teiste ettevõtete ja tulevaste klientidega veoautodele ja merekonteineritele mõeldud tolliskänneri.