Culture hacking ehk kuidas saavutada talendisõjas edu

Tänapäevast tööturgu juhivad talendid, mitte tööandjad. Ettevõtted võimlevad andekate noorte kaasamise nimel kõvasti, eriti IT-maailmas. Käib korralik palgaralli. Selleks et organisatsioon atraktiivseks teha, tuleb märgata selle sisemisi nõrkusi ja nende taga peituvat potentsiaali. LHV tööandja turunduse juht Ragne Maasel räägib meetodist nimetusega culture hacking ehk ettevõtte tuunimisest. Küsis Lennart Käämer.

Milline on teie enda taust?

Minu taust on start-up-turundus. 2017. aasta novembris alustasin LHVs tööandja turunduse (employer branding) alal. Üldiselt tegelevad sellega ettevõtetes personaliinimesed, seega olin valge leht ja arendasin ennast töö käigus iseseisvalt, paljuski katse ja eksituse kaudu.

Ega ma töökuulutusest suurt aru ei saanudki, keda nad otsivad. Märgitud oli „Tööandja brändingu juhti“. Aga sellest õhkus kohe alguses autonoomiat ja vabadust, mis oli mulle star-tup-maailmast tuttav.

Kogu turundus liigub selles suunas, et tähtis pole see, kui hea sa oled, vaid see, kui kasulik sa oled. Kampaaniaturunduse asemel tuleb peale sisuturundus, lugude rääkimine ja kasvuturundus. See on asjade loomulik kulg: upitava reklaami asemel diskussioon turundustegevuste sihtgruppidega, proovides luua positiivset emotsiooni.

Mis on culture hacking?

Culture hacking on pigem see, kuidas sa midagi teed, mitte see, mida sa teed. See on pigem mentaliteet, mitte oskus, mida eraldi saab õppida. Muidugi on võimalik seda uurides oma mõttemalli muuta ja tegevust vormida. Esimesel tööaastal uurisin iseseisvalt seda valdkonda, kuhu tulin, alustades blogidest ja lõpetades akadeemiliste uurimustega. Sain aru, et mulle ei meeldi nimetus tööandja bränding, kuna see peegeldab vanaaegset turundusmeetodit. Paned kellad ja viled millelegi külge ja loodad, et inimesed ostavad.

Mõtlesin, kuidas seda veel saaks nimetada, kui jutt käib organisatsiooni atraktiivseks ja toimivaks tegemisest. Leidsin termini culture hacking, mis sümpatiseeris kohe.

 

Mis selle keskne idee siis ikkagi on?

Häkkimine tähendab süsteemi sisse murdmist ja selle enda kasuks tööle panemist, et luua positiivseid muutusi. Kasvuturunduse eesmärk on turundusprotsessi nutikas optimeerimine, loova tegevuse, katsetamise, pideva analüüsi abil oma ainsa eesmärgi – kasvu – saavutamine. Hakkasin nägema siin paralleele culture hacking’uga. Igal organisatsioonil on oma kultuur, tegeled sa siis sellega või mitte. Ja see määrab, kas ettevõte on talentide jaoks atraktiivne, mis maine sellel on ja kas töö on mõtestatud.

Minu töö ongi märgata nõrkusi, potentsiaali nende taga ja teha ettepanekuid, projekte ja muudatusi (kas või väikseid), mis need nõrkused ära kaotab. Analüüsida, mis töötab, mis mitte, ja minna uuele ringile, keskendudes vaid eesmärgile.

Näiteks hakkas mind huvitama tööelu tulevik. Kas meil ikka on vaja viis päeva nädalas kaheksa tundi päevas viibida ühes ja samas kohas, et töö parimal viisil tehtud saaks? Või millised on juhtimise ja coachimise stiilid, talendisõjas ellujäämise võtted? Miks inimesed tulevad ja lähevad?

Kokkuvõttes: toodete-teenuste turundamise asemel on tööandja brändingu, kitsamalt culture hacking’u eesmärk muuta ettevõte atraktiivsemaks nii praegustele kui uutele töötajatele. Talendisõjas on raske pead vee peal hoida. Ettevõtte brändimine nõuab pidevat lugemist ja uurimist, inspiratsiooni ammutamist ja ka konkurentide jälgimist, aga veel enam strateegiate katsetamist ja tegevuse analüüsimist – see on pikaajaline protsess. Kui sellega tegelema hakata alles siis, kui tekib reaalne vajadus uute talentide järele või kui ettevõte voolab teadmata põhjusel talentidest tühjaks, on juba hilja!

 

Kuidas culture hacking käib ja kuidas seda mõõta?

Seda ei saa juhtida vaid üks inimene nagu traditsioonilises turunduses kampaaniajuht. See on kogukondlik tegevus, kuhu on kaasatud tippjuhid, personaliosakod, keskastmejuhid. Igaüks mõjutab kultuuri.

Kui soovime ettevõtet uutele talentidele atraktiivsemaks teha, peame teadma, mida töötaja tahab. Konkurentsivõimeline palk, paindlikkus, missioon – see kõik loeb. Tänapäeva inimesele on oluline teada, et ta teeb maailmas midagi paremaks; et temast sõltub midagi.

Meie probleem on see, et läheneme sageli turundamisele liialt traditsiooniliselt. Facebook ja Instagram on täis tööpakkumisi, mis ütlevad, et „meil on kõige ägedam”. Selline silme eest kirjuks lööv tööandja turundamine muutub tüütuks ja tegelikult inimene ei mäletagi enam päeva lõpuks, kes teda nüüd tööle tahabki.

Vestlusesse astumise asemel tahetakse kiiret tagasisidet – siin on meil palju arenguruumi.

 

Mis väljakutsetega nn kultuurihäkkija tavaliselt silmitsi seisab?

Üks peamisi põhjuseid, miks inimesed töölt lahkuvad – ja seda kogu maailmas – on klappimatus juhiga. Inimeste lahkumine on aga üks kulukamaid väljaminekuid, küündides kuni töötaja aastase palgafondini.

Eesti spetsiifika on see, et juhiks olemist heroiseeritakse. Kui oled juht, siis oled justkui haljale oksale jõudnud. Tegelikult see ei tohiks nii olla, sest mõni inimene lihtsalt ei sobi selleks, küll aga võib ta olla suurepärane spetsialist. Tihti ettevõtted astuvadki orki, et panevad juhtima inimese, kel on pikk staaž ja kes saab oma tööülesannetega hästi hakkama. Ja siis selgub, et juhina ei ole ta ise õnnelik ja produktiivne ning veel vähem on seda tema alluvad. Tihtipeale on juhiks olemine liialt romantiseeritud.

Culture hacking’uga on juhtide ja töötajate lahknevust võimalik muuta. Juhtidega tuleb tegeleda, neid koolitada, neid kuulata. Juht ei ole manager kuskil ülal, vaid eestvedaja inimeste keskel. See eeldab pidevat suhtlust tiimiga ja oma inimeste empaatilist mõistmist. Lisaks peab hea juht tänapäeval olema ka hea coach.

Teine probleem tuleneb ilmselt eestlaslikust introvertsusest. Meie tagasisidestamise kultuur võiks olla parem. Tihtipeale tehakse suu lahti ainult siis, kui midagi on valesti, või patsutatakse õlale, kui kõik on väga hästi. Aga suhtlus ja tagasiside peab olema pidev ja konstruktiivne, aitama inimestel areneda ja vabaneda vahel ka pingetest. Eestis tuleb sellega veel vaeva näha.

 

Millenniumlased, kellele põhiline talendijaht praegu käib, on samas kõige ebalojaalsemad. See tekitab ka kindlasti omajagu probleeme muudatuste tegemisel.

Millenniumlased on tõesti väljakutse. Nad töötavad aasta-paar ühes kohas ja lähevad siis juba edasi. Samuti tahavad noored talendid palju paindlikkust ja autonoomiat ja küsivad sageli palganumbrit, mis tundub vanemale generatsioonile arusaamatuna ja isegi upsakana.

Minu silmis paneb inimesi sügavamalt ja kauem ühele kohale pühenduma omanikutunne. Ja ma ei mõtle selle all optsioone või nn paberil omanikuks olemisest. Teisisõnu: sa töötad mingil määral nagu ettevõtja ja näed, et sinu panus loob otsest väärtust. Teadmine, et kui jätad midagi tegemata, siis suures pildis jääbki midagi puudu, katki.

Ka ettevõtted peaksid ennast ümber häälestama ja töötajatesse suhtuma nagu väikestesse ettevõtjatesse. Rohkem vabadust, rohkem paindlikkust, et toita seda omanikutunnet, kuid samas on vaja muidugi säilitada nõudlikkus eesmärkide saavutamisel ja tulemustele keskendumisel.

 

Mõni ettevõte kasutab üleminekuajal juhtide rentimise teenust. Ilmselt on see hea mõte, mis puudutab nõrkade kohtade leidmist organisatsioonis.

Jah, see on väga hea äriidee. Tuua turule vaatlejad, kes elavad ettevõttesse sisse, suhtlevad inimestega ja saavad juhtidelt ja inimestelt vahetut tagasisidet. Väga suur osa tööst lähebki küsimisele, suhtlemisele ja järelduste tegemistele. Nii sünnivadki lahendused. See on orgaaniline osa culture hacking’ust.

 INFOKAST:

 Bränding ja turundus – toodete ja teenuste atraktiivsemaks loomine.

Tööandja bränding – ettevõtte kui töökeskkonna paremaks muutmine ja kuvandamine selliseks, kuhu talent tahaks tööle tulla. Tööandja brändingu saab jagada 50:50 sisemiste protsesside muutmiseks ja väljapoole suunatud tegevuseks.

Väline tegevus: sisuloome, avalikus pildis olemine, sotsiaalmeedia, videod, karjäärileht, ettevõtte siseelu kommunikeerimine, arvamusliidri rolli arendamine

Culture hacking on sisemiste protsesside mõjutamine. Kui teha ettevõtte kultuuri sees väikseidki muudatusi, siis hakkab see välja paistma ja mõjutab kogukuvandit.

Küsimused, mida iga ettevõte võiks endale esitada:

Kas inimeste töö on mõtestatud?

Kas juhid on motiveeritud?

Kas juhtimiskultuur on hea?

Kas inimesed saavad töölt, mida nad tahavad?

Kas meil on ägedaid ühisprojekte?

Kas inimesed suhtlevad omavahel?

Kas ettevõte on paindlik?