Häälekas juht ja autoraadio

Nii me seal siis seisime: mina, nooruke personalijuht ja teisel pool lauda end hingetuks karjuv direktor, kes hääleka tiraadi lõpetuseks suurest erutusest meie poole ka oma mobiiltelefoni virutas. Personalijuht oli šokis. Tema silmist hakkasid lahinal pisarad voolama ja ta ei suutnud enam sõnagi direktorile vastu öelda. „Kaduge välja!” röökis direktor. Uksest välja jõudnud, vajus personalijuht mu kõrval minestades kokku. See oli üks tavaline päev selles ettevõttes. Aeg oli selline – aasta oli 1997.

Jutustasin selle loo ühele sakslasest kolleegile, kes küsis hiljaaegu nõu, kuidas hakkama saada tippjuhiga, kellel on kombeks oma seisukohti häälekalt, või isegi reljeefselt, oma inimestele selgitada. Pingelistel aegadel võiks ju mõista, et inimesed kaotavad kontrolli ja muutuvad emotsionaalseks. Ka 1997. aasta oli Eestis kahtlemata huvitav aeg ja ebakindlas ning närvilises keskkonnas kujunes mõnel puhul välja juhtimisstiil, mida me enam ei aktsepteeriks. Samas ei saa öelda, et kunagised juhtimisvõtted oleksid olnud läbinisti väärad. Kindlasti mitte. Paljud edukad organisatsioonid on välja kasvanud just tolleaegsest kultuurist ja toonastest juhtimismeetoditest. Võiks isegi öelda, et me poleks praegu nii edukad, kui meil ei oleks omal ajal olnud otsustuskindlust, et ennast õigel hetkel kehtestada. Kuid see oma aeg oli veerand sajandit tagasi. Ometi kohtame praegugi juhte, kelle juhtimisvahendiks on kõrgendatud hääletoon ja pahatihti ka valimatu sõnakasutus. Tõepoolest, mõni inimene ongi emotsionaalsem ja sellega peab võimalust mööda lihtsalt arvestama. Aga kui emotsioon muutub lahmivaks ja alandab väärikust?

Olen häälekates olukordades soovitanud eristada sisu ja vormi. Võib juhtuda, et reljeefse vormi sees on üsna asjalik sisu, kuigi üsna sageli on tõepoolest just asjakohatu reljeef see, mis sisu ära sööb. Seepärast kipume tihti vormi sisu üle domineerivaks pidama. Ka sellele kolleegile, kes minult nõu küsis, soovitasin õhtul teha hääleka vormi kujundi mõistmiseks ühe eksperimendi. Mõelda häälekast ülemusest kui autoraadiost. Istud piiratud ruumis, näiteks juhi kabinetis, lülitad raadio sisse ja sealt tuleb mõni päevakajaline vestlussaade. Keerad hääle sedavõrd valjuks, et see ei tundu enam mugav, ja siis istud seal ja katsud aru saada, mille poolest ülemuse sõnumi vorm oli kuidagi teistsugune kui see, mida sa nüüd koged. Tõenäoliselt mõistad siis, et hääle toon ega tugevus ei olnud ülemuse kabinetis tegelikult olulised. Oluline oli, mida ta tahtis sellesse häälekasse vormi pakitud sõnumiga edasi anda.

Tõele au andes on häälekas vorm harva lihtsalt tühi karjumine. Reeglina tahab ju juht sellises vormis mingit sõnumit edastada ning sageli on see isegi asjakohane ja õige. Spordis, näiteks korvpallis või jalgpallis, mängijad lihtsalt ei kuulekski, kui neid häälekalt ei juhendataks, ning oluline kombinatsioon või viimane kriitiline pingutus jääks tegemata. Sama on kriisisituatsioonides, kus müra on palju ja adrenaliinitase kõrge. Kõrge hääl on sel juhul üsna ainus vorm, kui tahad olukorda kontrolli alla saada.

Seepärast ei saa kindlasti väita, et häälekas juht on tingimata halb liider. Pigem on häälekuse õigustatus seotud organisatsiooni kultuuriga ning veelgi enam konkreetse juhtimiskontekstiga. On terve rida organisatsioone, kus pehmed juhtimisvõtted ei leiaks mõistmist või need naerdaks isegi välja. Nagu on ka vähemalt sama palju olukordi ja kultuure, kus häälekus viib olukorrani, mil jõud põhjustab vastujõudu ja viib meeskonnasisese plahvatuseni. Või lihtsalt nõrgema osapoole lahkumiseni. Seega julgen oma kogemusest väita, et hea liider on osav nii tasakaalukates kui ka häälekat vormi eeldavates olukordades. Eesmärk on ju ikkagi saavutada tulemus.

Alles aastaid hiljem mõistsin, et see direktor, keda ma loo alguses kirjeldasin, oli oma häälekas rollis üsna teadlikult. Pärast selliseid kordi ta vabandas üsna pea häälekuse pärast ning kordas oma sõnumi üle rahulikus vormis, sageli naljaga pooleks. Igapäevaselt oli ta tegelikult üsna sõbralik seltskondlik inimene ja professionaalses ringkonnas väga lugupeetud. Seetõttu me ei teinud tema pikaajaliste kolleegidena reljeefsest juhtimisstiilist ka suurt numbrit – see oli ju kõigest vorm, mille sõnumit me ajapikku lugema õppisime.