14. november 2014 · 7 min· Uuendatud 1. juuni 2026

Keerutamata keerulistest asjadest

Veel samal teemal:

Autor

Ede Schank Tamkivi Loe rohkem sellelt autorilt

Kui kõik äriraamatute hiilgavad näpunäited paika peaks, oleks maailm täis ju ainult edukaid ettevõtteid. Ben Horowitzi raamatut „The Hard Thing about Hard Things“ sirvib Ede Schank Tamkivi Ma ei ole veel ühtegi ettevõtet asutanud, kuid kõrvaltvaatajana olen aru saanud, et ega see lihtne ei ole. Kõige keerulisem on ettevõtte alustamise juures see, et pole ühtegi valemit, […]

Kui kõik äriraamatute hiilgavad näpunäited paika peaks, oleks maailm täis ju ainult edukaid ettevõtteid. Ben Horowitzi raamatut „The Hard Thing about Hard Things“ sirvib Ede Schank Tamkivi

Ma ei ole veel ühtegi ettevõtet asutanud, kuid kõrvaltvaatajana olen aru saanud, et ega see lihtne ei ole. Kõige keerulisem on ettevõtte alustamise juures see, et pole ühtegi valemit, mille alusel luua töötavat firmat. Kui klantskaanelistes juhtimisõpikutes ja -ajakirjades säravate teoreetikute ja kogenud praktikute antud hiilgavad näpunäited peaks päriselus ja igas ettevõttes 100% paika, siis oleks ju maailm täis ainult edukaid ettevõtteid!

Lisaks pidevale stressi tekitavale katsetamisele-eksimisele, lootuses ehk viimaks edu saavutada, teab iga alustav ettevõtja, et tema tööpäevad ei kesta enam kunagi üheksast viieni ja ta peab sageli laste koolikontserdid vahele jätma ning mis seal salata, vahel ei jõua ta ka omaenda pulma-aastapäevale. Tõele au andes on puhas ime, et neid aastapäevi üldse veel lisandub.

Riskikapitalist Ben Horowitz, kes on saavutanud vaat et Midase kuulsuse – kõik, mida ta puudutab, muutub justkui kullaks –, tegutseb Silicon Valleys koos oma partneri Marc Andreesseniga ja on kirjutanud raamatu „The Hard Thing about Hard Things”. See räägib ausalt teda ennast ridamisi tabanud ebaõnnestumistest, mis lõpuks viisid ka õnnestumisteni. Väärtuslikum osa on kahtlemata Horowitzi isiklik rikkalik kogemustepagas ning ladus jutustamisoskus. Ning kuigi autor lubab sissejuhatuses, et ta ei kavatse kirjutada järjekordset eneseabi- või juhtimisõpikut („sest need ei räägi ju kunagi tegelikult keerulistest asjadest”), jagab ta siiski kuhjaga õpetussõnu ja näpunäiteid, kuidas ühes või teises olukorras arukamalt käituda.

Nende jaoks, kes on Horowitzi blogi andunud fännid, oli raamatus paljugi tuttavat, aga samas ka uut. Tema püsilugejad teavad, et ta alustab iga postitust (ja nüüd siis iga raamatupeatükki) mõne kuulsa räppari loost laenatud (värsi)reaga. Ben ei ole oma kirjutistes teinud saladust, et ta on andunud räpifänn.

Tema ja Andreesseni firma investeeris muuseas ka RapGeniuse-nimelisse veebisaiti, mille ideeks oli seletada lahti räppmuusika laulusõnu. Kui 15 miljoni dollari suurune esmainvesteering tundus paljudele pehmelt öeldes riskantne, siis kõigest aasta hiljem on RapGeniusest saanud lihtsalt Genius, mis väidab end olevat „inimkultuuri interaktiivne giid”, seletades rida-realt lahti kõikvõimalikke tekste.

Lisaks räpile on Geniusel üle kümne teemakategooria kirjandusest poliitikani. Näiteks võivad huvilised targutada Briti romantismi suurkuju John Keatsi poeesias peituvate allusioonide või Martin Luther Kingi kuulsa kõne „I have a dream” ajalooliste tagamaade üle. Uudiste kategoorias vaidlevad aga kommunikatsioonianalüütikud meid ümbritseva meediavoo pealtnäha lõputu sõnavahu varjus leiduvate sügavamate sõnumite ja trendide üle. Lugematu hulga varjunimede taha peituvate internetiautorite abil ja initsiatiivil sündiv Geniuse sisu on selgelt valus samm vanakoolimeedia kannale ning järjekordne tõestus sellest, kuidas jõulise tandemi Andreessen-Horowitzi puudutusest võib pealtnäha suvalisest materjalist saada puhas kuld.

Tagasihoidlik algus

Ben Horowitzi tagasihoidlik algus ei ennustanud kuidagi seda, et temast võib kunagi saada Silicon Valleys lugupeetud riskikapitalist. Kommunistidest vanavanemate ja vasakpoolsete vaadetega ajakirjatoimetajast isa pojana tollal mitte just eriti edulises New Yorki agulis Queensis sündinud Ben kasvas üles USA läänerannikul Berkeley „rahvavabariigis”, nagu ta seda hipiliikumise sünnikohana tuntud California ülikoolilinnakut ise oma raamatus nimetab.

Ühena oma lapsepõlve ja hilisemat elukäiku muutnud olulise sündmusena kirjeldab ta olukorda, kus tema vanema venna sõber käskis tal ühel päeval kodutänaval ühelt mustanahaliselt poisilt ära võtta sõidukäru. „Kui ta keeldub, siis sülita talle näkku ja nimeta teda neegriks,” käskis venna sõber. Tõelisest sotsiofoobist pisike Ben täitis hirmunult suurema poisi käsku ja läks üle tänava ning küsis võõralt, kas ta võib tema käru laenata. Too oligi lahkelt valmis sõiduriista jagama, poistest said suured sõbrad ja 18 aastat hiljem oli Joel Beni pulmas isamees. „See lugu õpetas mulle, et kartmine ei tähenda, et sa oled argpüks,” teeb Horowitz aastaid hiljem juhtunust omad järeldused. „Ühtlasi sai mulle selgeks, et asju ei tasu hinnata pealispinna järgi.”

Netscape

See on tema raamatu esimene ja kindlasti üks mõjusamaid õpetussõnu. Aastaid hiljem tutvus ta sama õpetust järgides oma tulevase abikaasa Feliciaga (kellega täitus juba muide veerandsada abieluaastat) ning jättis sinnapaika pealtnäha mõnusa töökoha Lotuse-nimelises arendusettevõttes, et liituda uudse veebibrauseri loonud Netscape’i meeskonnaga, mille kaasasutaja Marc Andreessen võlus teda kui uskumatu geenius. Aasta hiljem läks Netscape börsile ning ettevõtte aktsia tõusis esimese kauplemispäevaga 28 dollarilt 75 peale. Kuigi käive tõusis 1995. aastal igas kvartalis mitmekordselt, oli selline börsidebüüt ikkagi täiesti enneolematu ettevõtte kohta, mis polnud veel tegevuskuludega nulli jõudnud.

Netscape’i suurim konkurent Microsoft teatas seepeale, et hakkab oma internetibrauserit Internet Explorerit jagama koos Windows 95 operatsioonisüsteemiga tasuta. Netscape’i turupositsioon kukkus leebelt öeldes kolinal kokku, ettevõtte sisekliima läks pingeliseks, inimesed keerasid omavahel tülli. Lõpp oli kõike seda arvestades isegi väga viisakas, kui meediakonglomeraat AOL ostis 1998. aastal brauseriarendaja ära. Aastaid hiljem läks Netscape vaikselt hingusele.

Horowitz ja Andreessen seda enam kõrvalt vaatama ei pidanud, sest põnevate võimalustega harjunud meestel läks suurkorporatsioonis kiirelt igavaks. Nad asutasid 1999. aastal oma tiimi baasilt uue ettevõtte Loudcloud. See oli aastaid enne seda, kui keegi hakkas üldse rääkima andmete hoidmisest kusagil pilves.

Kui asi saab metsa minna, siis ta läheb

Selles ettevõttes kogetud tõusude ja mõõnade alusel ongi Horowitz kokku pannud suurema osa oma raamatu näpunäidetest. Mõned näited: Kuidas leida ettevõttele sobiv(aid) juht(e)? Horowitz nendib, et suurte firmade juhid ei pruugi alati olla head väikeste firmade juhid (ja vastupidi), sest nad on harjunud lihtsalt sootuks teistsuguse tempo ja töökultuuriga. See võib viia ühel hetkel omaniku avastuseni, et ettevõte on oma „eesmärkidest maha jäänud, sellal kui kalli boonuspaketiga tippjuht sügab tagumikku”. Selliseid vigu annab vältida, kui esitada kandidaadile juba intervjueerimise käigus õigeid küsimusi, mis aitavad selgeks teha tema motivatsiooni uue ettevõttega liituda ehk et kas tema väärtused sobivad ettevõtte omadega ja kas ülesanded tunduvad ikka realistlikud.

Kas ja kuidas saab sõbra firmast hea töötaja suurema palgaga üle meelitada? Isegi juhul, kui mõni su enda firma töötaja soovitas sulle sõbra ettevõtte parimat inseneri, ei tasu ennast lohutada väitega, et „kui ta nagunii uut tööd otsib, siis ma teen ju oma sõbrale teene, kui ta endale võtan, selle asemel et lasta tal mõne tema konkurendi juurde minna”. Sa võid kindel olla, et see olukord ei lahene nii ladusalt. Nii või teisiti lähevad mõlemas ettevõttes lahti jutud, inimesed muutuvad närviliseks ja kokkuvõttes pead sa ühest ikkagi loobuma: kas sõbrast või uuest töötajast. Suure tõenäosusega jääd mõlemast ilma.

Millal ja kuidas vallandada vajadusel tegevjuht või edastada töötajatele teisi halbu uudiseid? Põhiline nipp on siin mitte aega raisata: kui olukord on halb, ei tasu seda enam kauem edasi lükata lootuses, et äkki ikkagi läheb paremaks. Kui juht ei saa oma ülesannetega hakkama, tuleb esmalt analüüsida, miks see nii on, ning seejärel talle otsus kindlas kõneviisis teatavaks teha. „Ma olen otsustanud, et…” on siin parem avang kui “Ma arvan, et…”. Kui sa juhile halbu uudiseid edastad, siis serveeri talle nn sitavõileib – kahe hea uudise vahele olgu peidetud see halb.

Kuidas luua mõnusat tööõhustikku ja arendada töötajaid? Horowitzi väitel tuleb alati meeles pidada üht lihtsat reeglit: esmajärjekorras tuleb hoolida inimestest, seejärel tootest ja alles siis kasumist. Kiirelt kasvavas ettevõttes, kus inimeste rollid võivad muutuda nädalate ja lausa päevadega, tundub ehk mõttetu panna palju aega ja energiat uute töötajate koolitamisse, kuid kokkuvõttes tasub see ennast ikkagi ära. Samuti paneb ta ettevõtete asutajatele südamele, et kuigi lemmikloomade lubamine kontorisse ja tööandja pakutavad joogatunnid (rääkimatagi tasuta toitlustamisest) tunduvad olevat start-up’ide uus „must” (eriti muidugi Silicon Valleys), ei loo need asjad iseenesest veel firmakultuuri. Mõistagi tahavad kõik ägedad ettevõtted eristuda turul tegutsevatest konkurentidest, kuid mõnusate lisahüvede jagamise kõrval ei tasu ära unustada siiski olulisemat: kellele ja milleks seda ettevõtet tehakse?

Kõikide nende juhiste jagamise kõrval rõhutab Horowitz oma kogemusele tuginedes pidevalt üht ja sama: alati tuleb valmis olla selleks, et kui asjad võivad halvasti minna, siis nad seda ka teevad. Kohe väga.

Kohati läheb autor siin kirjeldustega väga tehniliseks ja isegi tüütult kuivaks. Kindlasti ei ole need tee-nii-ja-ära-tee-naa stiilis näpunäited kohandatavad kõikides olukordades ja ettevõtetes. Kokkuvõttes tundub mulle lugejana, et palju mõjusamad näited on Horowitzi enda kogetud ja mahlakalt jutustatud lood ja ta võiks lugejale jätta vabad käed ise nendest oma järeldused teha. Siis ei jääks raamatust ka sellist õpikulikku maiku, millest ta ju ise eessõnas lubas hoiduda.

Loudcloudiga läks lõppeks umbes samamoodi nagu Netscape’iga: vahepeal suurtes raskustes olnud ja Opsware’iks ümbernimetatud tarkvaraettevõte müüdi 2007. aastal 1,6 miljardi dollari eest suurkorporatsioonile HewlettPackard. Ning täpselt aasta hiljem lahkus Horowitz HP-st, et asutada koos Andreesseniga nende kahe nimedest kombineeritud riskikapitalifirma, mida tuntakse Silicon Valleys lihtsalt lühendiga A16Z (sest A ja Z vahele jääb 16 tähte). Sellest, kuidas valida sadade soovijate seast just neid start-up’e, millest paari miljoni dollarilise rahasüstiga kasvatada mitmesaja miljonilise käibega ettevõtteid, saab ehk lugeda tema järgmisest raamatust.

Pilt: By TechCrunch (http://www.flickr.com/photos/tcdisrupt/4640172908/) [CC BY 2.0 (http://creativecommons.org/licenses/by/2.0)], via Wikimedia Commons

Märksõnad

#meeskonnatöö #juhtimine #Ede Schank Tamkivi #Netscape #areng #organisatsioonikultuur #Ben Horowitz

Jaga

Keerutamata keerulistest asjadest

Tagasihoidlik algus

Netscape

Kui asi saab metsa minna, siis ta läheb

Uued lood otse postkasti