Milliste muudatustega peab juht tegelema täna, et ettevõtte areng jätkuks?

Inimestel on tavaks hakata probleemidega tegelema ikka alles siis, kui king juba pitsitab. Rahvusvahelise ettevõtte Eesti üksusel on enamasti strateegiline värbamispoliitika juba organisatsioonikultuuri sisse kirjutatud, kuid kohalikul tasandil paraku selle olulisust sageli ei hoomata. Asja käis uurimas Gerli Ramler.

Rahvusvahelise juhtide sihtotsingu ettevõtte Pedersen & Partners Eesti juht Kairi Raudmets nendib, et peaaegu igas organisatsioonis on igapäevateemaks hea tööjõu saamine. Erinevus on tema sõnul vaid selles, kuidas keegi olukorda lahendab. On juhte, kes kustutavad tuld, leides end olukorrast, kus ettevõttes on puudu 20 inimest. Mõned juhid on õnnelikud oma püsiva töötajaskonna üle, aga kuna värsket verd ettevõttesse ei tule, on siiski oht ühel hetkel konkurentsis teistele jalgu jääda, sest töötajad ei ole piisavalt paindlikud, et muutustega kaasa minna. Kahjuks on vähe neid, kes tegelevad strateegiliselt ja süstemaatiliselt kompetentsusel põhineva tööjõuvajadusega.

Kiirelt muutuv maailm toonud kaasa veel ühe mõttekoha: ettevõtte juhtimisel tuleb pöörata tähelepanu muudatustele ka tulevikuvaates. Lisaks visioonidele ning arengupotentsiaalile tuleb ka mõelda näiteks selle peale, missuguseid uusi oskusi-teadmisi on vaja ettevõttesse tuua, et edukas ja konkurentsivõimeline olla.

Organisatsiooni edu tagab juhtimiskvaliteet
Eesti Personalijuhtimise Ühingu PARE juhatuse aseesimees, juhtimiskoolitaja ja coach Veiko Valkiainen on sellega nõus ja lisab, et tööandja brändi kõige tugevam konkurentsieelis peitub juhtimiskvaliteedis, mille tõttu tuleks teadlikult tegeleda juhtide ja leadership’i arendamisega. „Mida see tähendab? Arvan, et juhtimiskvaliteet algab juhtide suhetest. Juhina sõltub sinu edukus nii sinu suhtest iseendaga kui ka meeskonnaga,” ütleb Valkiainen. „See tähendab arenenud eneseteadlikkust ja emotsionaalset küpsust, samuti sügavamat empaatiat nii oma tiimi kui ka klientide suhtes. Räägin sellest just tööandja ja värbamise kontekstis, kuna jätkusuutlik konkurentsieelis luuakse eelkõige ikkagi sisemise juhtimisvõimekuse ja –kultuuri kaudu, mis aitab samas vähendada nii voolavust kui ka tõstab tööandja atraktiivsust turul.”

Raudmets ütleb, et ka Eesti ettevõtete juhid on hakanud tasapisi tunnistama strateegilise personalijuhi rolli, et lahendada tööjõu probleemi. „Tõepoolest, mõnes ettevõttes hakatakse alles nüüd kaaluma strateegilise personalijuhi kui ametikoha vajalikkust. Enamikus organisatsioonides on see roll olnud pigem operatiivne, ent tänasel päeval jääb sellest väheks. Juhil on vaja kaht paremat kätt: inimest, kes hoolitseb numbrite eest ehk finantsjuhti, ning inimest, kes hoolitseb inimkapitali eest ehk personalijuhti.” Ta lisab, et üht ei saa teisest olulisemaks pidada. „Pealtnäha tundub see loogiline, kuid reaalsuses ei ole personalijuht reeglina ettevõtte juhtkonna liikmetega samaväärsel positsioonil. Ta ei ole kaasatud pikema strateegia loomise protsessi, pigem jäetakse talle elluviija roll. Lühidalt: ta peab ellu viima otsused, mis on kuskil kõrgemal kokku lepitud. See omakorda tähendab paraku, et mitmed olulised teemad jäävad suure tõenäosusega läbi arutamata, sealhulgas see, kui pikas plaanis peaks organisatsioon antud hetkel tulevikku vaatama.”

Inimkapital on investeering, mitte kulu
Selleks et vaadata, kas personalijuht oskab üldse organisatsiooni äris kaasa rääkida, tasub juhil teha lihtne test ja uurida, mida ta teab ja saab aru ettevõtte eesmärkidest laiemalt. Kas ta tunneb klientide profiili ja nende vajadusi ning kas teda üldse huvitab see kõik?

Miks see üldse oluline on? „Et näha ette kolme olulist sammu: milliseid teadmisi-oskusi peab juurde tooma; milliseid muudatusi struktuuris on vaja teha ning milline on juhtide praegune kompetentsus; kuidas toetada nende arengut ja oma eesmärkide saavutamist. Selleks on vaja süstemaatilist tegutsemist, sest inimkapital on selgelt investeering, mitte kulu,” selgitab Raudmets. „Sõltuvalt organisatsiooni suurusest on strateegilist rolli tihtipeale kandnud juht ise, kuid äri kasvades ja arenedes jääb sellest vajaka, samuti areneb personalivaldkond ja kõige sellega ei jaksa juht sammu pidada. Varem või hiljem hakkab see ettevõtte arengut pärssima.”

Samas ei ole olukorras, kus mitmed organsatsioonid tajuvad personalijuhtimisega seotud muutunud vajadusi, sellise pädevusega inimesi just palju. „Nõudlus on selgelt suurem just nende järele, kes on äriliselt nutikad, tunnevad klienti, mõtlevad eesmärkide seadmisel kaasa, on muudatuste juhtijad ja käivitajad, võimelised aeg-ajalt juhile väljakutset pakkuma ning tegutsevad süstemaatiliselt inimeste arendamisega ettevõttes,” loetleb ta. „Ühe võimaliku lahendusena võib vaadata Eestist välja, kus on vajaliku pädevusega personalijuhte turu arengust lähtuvalt rohkem saadaval, ning samal ajal innustada kohalikke personalijuhte ennast pidevalt edasi arendama, et ajaga sammu pidada.”