Tipp-coach John Blakey: usaldusest äris ja juhtimises

Aprillis käis Estonian Business Schooli kutsel Tallinnas Suurbritannia tunnustatud tippjuhtide 
ja -sportlaste coach John Blakey, kes kõneles konverentsil „Tööandjate ülikool“ sellest, milline on usalduse roll tänapäeva äris ja kes on usaldusväärne juht. Blakeyga vestles Lennart Komp. 

John Blakey sõnul on juhtidel usalduse taastamisel ühiskonnas võtmeroll, sest uuringud näitavad, et elanike usaldus kõigi institutsioonide vastu on madalam kui kunagi varem.

Ütlete oma raamatus „Usaldusväärne juht“ (Kirjastus Menu, 2017), et president Kennedyt iseloomustas kolm omadust: võimekus, ausameelsus ja hoolivus. Need on ka modernse juhtimise alussambad. Kas temataoliseid juhte on praegugi? Kes need olla võiksid?

Üks sellistest juhtidest on kindlasti maailma ühe suurima rahvusvahelise ettevõtte Unileveri tegevjuht Paul Polman. Arvan, et ta on kõige laiema profiiliga ärijuht maailmas, kes rakendab kolmiktulemi (triple bottom line) printsiipi ja
ehitab selle ümber ettevõtte visiooni. Selle organisatsioonikultuuri liimina kasutab ta usaldust, mitte autoriteeti. Kolmiktulem hõlmab silmapaistvaid finantstulemusi, kannustavaid isiklikke suhteid ja raudset mainet kogu ühiskonnas.

Samuti on selline juht Harold Schultz Starbucksist, keda ma tsiteerin üsna tihti. Ta on öelnud, et sa pead teenima palju kasumit, ent kui su ainus eesmärk on kasum, siis oled sa teel hävingu poole.

Kas me näeme paari järgneva aasta jooksul muutusi juhtide mõtlemises ja käitumises või oleme teel katastroofi poole?

Me ei tea seda. Oleme olukorras, kus kaks ideoloogiat võitlevad omavahel ja me ei tea, kes selle lahingu võidab. Küllap tunnetame instinktiivselt, et käes on murranguline aeg, mil kaalukauss võib kukkuda ühele või teisele
poole. Praegune aeg vajab häid juhte, kes räägiksid sel teemal, rakendaksid uusi viise ja oleksid inspireerijaks. Samuti on vaja, et inimestel oleks usku sellesse, et äri võib teha paremal viisil. Praegu ei ole aeg olla passiivne ega mõelda, et keegi teine lahendab meie probleemid. On aeg, et iga liider jõuaks selgusele, milline on tema panus ja kuhu ta end positsioneerib.

Uskudes kliimamuutusesse ja sellesse, et mitmed meie probleemid on globaalsed, peame kasutusele võtma uue paradigma. Mitte ainult äris, vaid ka valitsuse tasandil. Nende võitluste võitmiseks peame ühendama jõud ja ma arvan, et selle tulemusena laseme lahti vanadest juhtimisharjumustest. Kuid see ei juhtu iseenesest.

Oleme harjunud mõtlema, et äri ainus eesmärk ja mõõdupuu on võimalikult kõrge kasum. Briti ärimehe Justin Kingi hinnangul on tänapäeval kõige tähtsam tegevjuhi usaldus. Kuidas teha nii, et inimesed selle idee omaks võtaksid ja seda praktikas kasutaksid?

Väga oluline on küsida, mida me mõõdame, sest see, mida mõõdetakse, tehakse ka ära. Traditsiooniliselt oleme mõõtnud vaid ärikasumit ning selle mõõtmiseks on olemas mitmeid väga keerulisi finantsmeetmeid. Arvan, et kui me tõesti tahame liikuda laiema eesmärgi poole, siis peame hakkama kasutama ka laiemat mõõtkava. Kasumi mõõtmiseks on mitu viisi, aga nii sisemiselt kui välimiselt tuleb mõõta ka eri faktorite mõju inimestele. Näiteks inimeste ühtsus, kasum, kliima, jätkusuutlikkus jne.

Seega iga ärijuht lõikab kasu sellest, kui vaatab, milline on ettevõtte kolmiktulem, eesmärgid, ja mõõdab nende saavutust nädalast nädalasse ja kuust kuusse sama süstemaatiliselt, nagu oleme harjunud mõõtma kasumit.

Kui hirmutav on reaalsus, et tänapäeval on kõik vaid hiireklõpsu kaugusel, nagu te oma raamatus mainite? Mis võivad olla selle tagajärjed pikemas perspektiivis?

Hirmus oleks siis, kui elaksime maailmas, kus sellist avatust ei eksisteeriks. See on sama nagu me elaks koopas ja siis ühel päeval sealt välja tulles kardaksime päikest, sest pole seda varem näinud. Aga aja möödudes saad aru, et päike pole kuri. See on tegelikult hea ja sellega harjub ära.

Arvan, et läbipaistvusega on sama lugu. Kui sa pole sellega varem elanud nagu näiteks minu generatsioon, siis võib see esialgu tunduda hirmutav ja harjumine võtab aega. Aga moraalselt on see neutraalne, kindlasti mitte kuri.
Vastus on see, et me peame adapteeruma ja kõik muutub seeläbi vähem hirmutavaks. Loodetavasti aitab suurema hulga informatsiooni omamine ja asjaolu, et inimestel on oma küsimustele rohkem vastuseid, meil aja möödudes teha
paremaid otsuseid. Nii ei ole info koondunud vähemuse kätte, samal ajal kui teised kobavad pimeduses.

Esiti soovisin küsida, mis saab pärast läbipaistvuse ajastut, kuid tundub, et me ei ole sellesse aega veel jõudnudki. Millal te näete, et see aeg võiks kohale jõuda ja kujuneda uueks normaalsuseks?

On väga keeruline mõõta, kui kaugel me teel läbipaistvuse poole oleme. On see 20, 40 või 60%? Ja milline selle tee lõpp välja näeb? Ilmselt on kiirus, millega kultuurid sel rajal liiguvad, erinev – see sõltub riigist, sektorist, ettevõtte suurusest ja mitmest muust asjaolust. Ja see on normaalne. Kõigist ettevõtetest ei saagi saada Unilever. Üks on siiski kindel – liidrid oskavad sündmusi ja arenguid ette näha. Juhid, kes seda ei suuda, peavad siis hetkeolukorras
hakkama saama. Liidrid püüavad alati vaadata ettepoole ning näha kurvi taha enne, kui see kätte jõuab. Seega usun, et kui kõik teised on 40%-lise läbipaistvustaseme juures, siis tõeliste liidrite ambitsiooniks on jõuda 50%ni. Nad tahavad olla muutusteks valmis, mitte neile reageerida.