Avatud küsimused

Ebakindlana istusin nahksesse kontoritooli oma laua taga, ajasin pea kuklasse ja sulgesin silmad. Peas keerles miljon mõtet. See mõtete virvarr ärgitas mind ühtaegu nii tegutsema kui surus üha sügavamale tugitooli, mida enam ma tajusin uue rolliga kaasnevat vastutust. Uue juhina esimest päeva oma kohustusi täitma asudes ei tohtinud ma ju ometi midagi valesti teha. Vähemalt mitte nüüd, alguses.

Olin enne pikalt saanud mõelda muu hulgas sellest, mida ma tahaksin ja saaksin juhiametis ära teha. Ma ei olnud kindlasti parim ekspert nende hulgast, kelle ees ma tänasest seisin. Usun, et selles oli veendunud ka mu tiim. Samas olin ma noore ja hakkaja juhina siiski üsna kindel, et suudan mulle usaldatud eesmärgid täita ja olla hea juht.

Lõpuks tõusin püsti ning palusin sekretäril järgmisel hommikul kella üheksaks koku kutsuda juhtimismeeskond, et „ühiseid sihte seada“, nagu see sai juhtidele läinud e-postituses sõnastatud.

Mulle meenus aga üks aastatetagune vestlus hea sõbra ja mentoriga, kes oli Venemaa sügavustes kunagi lahinglenduri elitaarse ettevalmistuse saanud. See oli kogemus, mida ta oma lähikondlastele üsna sageli jagas. Niisamuti mõtiskles ta ka koos minuga millalgi mu esimese juhiameti eel sellest, mida meeles pidada lisaks raamatutest loetule, kui oma inimeste ette astuda: „Sina oled kapten ja vastutad, aga su tiimiliikmetel on vaatenurk, mida sinul olla ei saa, sest sina ei ole nemad. Anna neile võimalus see välja öelda.“ Nagu ta armastas öelda, on lennukikapteni ja pardameeskonna suhe sama nagu perekonnas: mees on pea ning naine kael, mis seda pöörab. „Sa võid lennumasina juhtkangide taga mõelda ükskõik kui suuri mõtteid, ent kui vaatad vales suunas, sõidad kõigi oma heade kavatsustega ennast lihtsalt puruks,“ rõhutas ta ikka kuulamisoskuse rolli.

Ei saa salata, et noore ja ennast tõestava juhina soovisin esimesel kohtumisel eelkõige oma plaane ja visiooni jagada. Olin ju ikkagi kutsutud teatud eesmärke ellu viima ja kibelesin juba, et saaks tööga pihta hakata. Otsustasin aga oma visiooni jagamisest esialgu hoiduda ning ehitada esimese kohtumise üles hoopis nii, et esitan igaühele isikliku küsimuse „Kuidas ma saan sinu üksust aidata?“. Sain hetkega aru, et selline avatud küsimus oli ootamatu, kui mu vasakul käel istunud inimene jäi mulle küsivalt otsa vaatama. Oli ju tavaliselt juht see, kes ütles, kuhu minna, ja juhtkonna koosolekutel vaid „ühtlustati seisukohti“, nagu ma hiljem kuulsin. Kuid mina tahtsin kuulda nende ootusi ja rõhuasetusi veel enne, kui ise oma plaaniga lagedale tulin.

Lendurist mentori kaasa antud mõttekäik raputas organisatsiooni senisest enam oma peaga mõtlema. Seda enam, et võtsin koosolekul osalejate arvamusi oma tegevust plaanides ka päriselt arvesse. See võib tunduda uskumatu, kuid me kohtame veel praegugi enda ümber organisatsioone, kus avatuse ja dialoogi varjus otsitakse kinnitust oma väljakujunenud seisukohtadele. Tõdemust „meil võivad kõik oma arvamuse välja öelda“ on tõenäoliselt paljud kogenud. Ent tihti on selle väljaütlemise koht alles siis, kui juht on oma seisukohad teatavaks teinud. Kui palju on meie ümber aga meeskonnaliikmeid, kes kipuks teadlikult juhi, seda enam uue juhi arvamust kritiseerima? Kogemus ütleb, et väga vähe. Miks me siis ei lase meeskonnal enne rääkida, näiteks tiimikoosolekutel, jäädes ise kaptenina viisakalt viimaseks?

Kuigi avatud küsimuste kaudu lahenduste-otsusteni jõudmine sai meil koosolekutel üha enam tavaks, tekitas see inimestes ikka veel mõnda aega segadust ja isegi pahameelt. Alles aastajagu päevi hiljem, arenguvestlusel, tõdes üks kolleeg meie omavahelises vestluses: „Me tuleme sinu juurde lahendust saama, kuid sa ei anna meile seda. See ärritas mind alguses tõsiselt, aga hiljem sain aru, et tegelikult oli mul lahendus endal olemas ja sa lihtsalt tegid kõik selleks, et ma ise selle välja ütleksin.” Mis oligi ju mu eesmärk – meeskond võttis teekonna eest vastutuse ja mina sain kaptenina keskenduda laeva kursil hoidmisele.