Ikka see muudatuste juhtimine

Muudatuste eluviimisel jääb protsesside ja eesmärkide kõrval tihti tagaplaanile juhi enda roll ja mõju, inimeste emotsionaalne valmidus ning võimekus nendega kaasa minna. Sageli kerkivad üles ka hirmud, samuti ei mõisteta muudatuse eesmärki ja kasu ning keskendutakse pigem probleemide esiletõstmisele kui lahenduste leidmisele. Kirjutab OÜ UpWise Coaching koolitaja Jaanika Rannula.

Mida tähendab muudatuste juhtimine?

Muudatused organisatsioonis võivad hõlmata nii kiireloomulisemaid probleemilahendusi kui ka radikaalsemat strateegilist poolt. Organisatsioonikultuuri juurutamine ja väärtusruumi muutmine on kindlasti aeganõudvam strateegiline muudatus ja toimub kõikide, indiviidi, meeskonna, üksuse ja kogu organisatsiooni tasandil. Muudatusi saab käivitada nii alt üles kui ka ülevalt alla, kus näiteks juhtimisstiili ümberkujundamine hakkab ülevalt pihta. Seda nimetatakse ka transformatiivseks muudatuseks.

Sellist transformatsiooni kohtame ka üldises juhtimiskultuuris. Protsessijuhtimise asemel keskendutakse rohkem inimeste juhtimisele ning juhi kui liidri rollile. Mõnel juhil on sellega suhteliselt keeruline kaasa minna, sest muudatuste juhtimine toimub ju nii enda ümber kui ka sees. Kuidas lahti lasta oma harjumustest ning käitumismustritest? Kui oled olnud pigem direktiivne juht, siis kuidas luua nüüd kaasavat ning arendavat keskkonda? Üha rohkem kaasatakse muudatuste elluviimiseks meeskonna coach’e, kes aitavad luua ühist mõistmist, kaasatust ja suurendada koostööd. Juhid saavad sellisel juhul olla ise protsessis osalised.

Viisin Eestis läbi teadusliku uuringu „Meeskonna coaching’u roll muudatuste juhtimise protsessis“ (2021), kus osales kolm organisatsiooni, kes tegid meeskonna coaching’u toel mitmeid muudatusi. Sealt selgus mõnigi huvitav tegur, mis mõjutas muudatuste elluviimise edukust.

Muudatuse elluviimise etapid ja emotsionaalne valmidus

Uuringus kasutasin ADKARi muudatuste juhtimise mudelit (Hiatt 2006), kus tähtede järjekord näitab, mis järjekorras muudatusi ette võtta:

1. Awareness – visioon ja teadlikkus
2. Desire – tahe
3. Knowledge – teadmised
4. Ability – võimekus
5. Reinforcement – muudatuse kinnistamine

Tihtilugu alustatakse teadmiste etapist ning teadlikkuse ja tahte loomine on teisejärguline. Muutumisvalmiduse kasvatamine on aga oluline edutegur, et vähendada vastupanu ning suurendada koostööd meeskonnas. See aitab ennetada hirme ja küsimusi nagu „Miks meil on seda muudatust vaja?“, „Kuidas see mõjutab minu töökoormust?“, „Kuidas organisatsioon sellega hakkama saab?“. Uuringus kaardistasin enne muudatuse käivitamist töötajate muutumisvalmidust neljast olulisest aspektist lähtuvalt: a) muudatuse efektiivsus/kasulikkus, b) muudatuse sobivus, c) juhtide toetus, d) eneseusk ja kas nähakse muudatuses isiklikku kasu.

Analüüsi käigus selgus, et organisatsioonid, kus usk muudatuse sobivusse ja kasulikkusesse oli tugev, oli ka meeskonna valmidus, kaasatus ning koostöö palju suurem. Mida vähem oli töötajatele enne jagatud infot muudatuse vajalikkuse ja sobivuse kohta ja mida vähem neid oli kaasatud plaanide tegemisse, seda suurem oli vastupanu. Juhid tõdesid uuringujärgselt, kui oluline on avatud kommunikatsioon ja selgitustöö näidete, kogemuste või kasvõi tõenduspõhiste materjalide kaudu, et kaasata ka kõige suuremaid skeptikuid. Samuti pärssis muudatuse elluviimist madal usk juhtide toetusse ning nende suutlikusse muudatus edukalt ellu viia. 

Nagu rõhutab ADKARi mudel, selgus ka uuringus, et tähtis on kõik etapid õiges järjekorras läbi käia. Kui me ei ole teadlikkust muutuse vajalikkusest kasvatanud, siis on oluliselt keerulisem omada ja tekitada tahet. Omamata tahet, võib ka tulemuslikkus olla madal. Kindlasti kõik etapid toetavad üksteist. Teadmiste ja võimekuse kaardistamine andis meeskondadele julgustust ning suurendas kaasamõtlemist ja koostööd, tegevusplaanide ja tulemuslikkuse kinnistamine koos meeskonnaga suurendas tahet ja andis meeskonnale selgema nägemuse, kuidas eesmärk ellu viia.

Juhi roll ja mõju meeskonna kaasamisel

Muudatuste elluviimise oluliseks eduteguriks osutus uuringus juhi liidriroll ja usaldusväärsus. Kui juht ise osales igas muudatuse etapis ja oli eeskujuks, inspireeris, kaasas ning julgustas töötajaid koostööle, siis olid meeskonnad palju koostöisemad ja nende kaasatus oli kõrgem. Samuti oli juhil oluline roll muutumisvalmiduse kasvatamisel kogu protsessi vältel, ka siis, kui võeti väline partner, kes aitas protsessi kiirendada või suurendada koostööd.

Tahte tekitamine on kõige keerukam, kuid olulisim samm muudatuse elluviimiseks. Meeskonna liikmed peavad tajuma isiklikku kasu, mõistma muudatuse tähtsust ja kasulikkust, saama võimalikult palju infot ja selgitusi, kuidas see mõjutab nende töökoormust või tulemuslikkust. Kui tahet pole, tulevad mängu vastupanu, negatiivsed emotsioonid, peataolek ja tulemuslikkuse kukub. Töötajatel on vaja kohanemisaega ning usku, et eesmärk on saavutatav. Tahte tekitamisel on väga tähtis juhi enda roll – kui usaldusväärne on tema käitumine, kui palju ta ise muudatuse protsessi panustab ja eeskuju näitab.

Meeskonna coaching’u osa protsessis

Professor David Clutterbuck on kirjutanud, et meeskonna coaching aitab refleksiooni ja dialoogi kaudu parandada protsesse ning seeläbi suurendada tulemuslikkust. Ta väitis, et kui individuaalne coaching keskendub ühe inimese toetamisele, siis meeskonna coaching on mõjuvõimsam, sest koondab kogu meeskonna intelligentsuse ja potentsiaali. Clutterbucki hinnangul näeb ja mõistab meeskonna coach keskkonda, pakub meeskonnale toetust oma eesmärkide ja prioriteetide defineerimisel, aitab selgitada tulemuslikkuse kitsaskohti ja soodustab õppimist.

Lisaks muutumisvalmiduse kaardistamisele ning meeskonna coaching’u vaatlustele viidi uuringus osalenute seas läbi tagasiside uuring, kus osalejad hindasid meeskonna coaching’u rolli ja kasutegureid. Vastuste analüüsimise käigus selgus üks väga huvitav tulemus: organisatsioonis, kus valmidus muudatuseks ja usk eesmärgi kasulikkusesse oli enne selle käivitamist kõige madalam, toetas ja kasvatas meeskonna coaching usku, et muudatuse eesmärk on saavutatav, kõige enam. See oli tugevalt seotud sellega, et osalejad said meeskonna coaching’u käigus teadlikumaks muudatuse vajalikkusest ning kasulikkusest igaühele, arutleti koos võimaluste, takistuste ja kasutegurite üle, mis aitas vähendada ju hirme ja pingeid seoses muudatusega.

Rohkem oligi negatiivseid emotsioone ning vastupanu märgata seal, kus muutumisvalmidus ja usk juhtide toetusesse oli madal. Nii jõuti taas tõdemuseni, kui oluline on selgitada muudatuse põhjuseid, anda töötajatele aega kohanemiseks ning näidata juhina välja oma veendumust, et muudatus on vajalik ja tehtav.

———————-

Viis soovitust:

• Analüüsige olukorda enne muudatuste käivitamist. Milline on töötajate muutumisvalmidus ja suhe juhtidega? Kas eesmärgist on üheselt aru saadud? Kuidas tajutakse muudatuse sobivust ja kasu?
• Selgitage muudatuse mõju, kasu ja ootusi nii töötaja, meeskonna kui ka organisatsiooni tasandil. Nii ennetate vastupanu, tõuseb valmidus ja tahe. Meeskonna coaching’u kaasamisel selgitage, mis on vahet coaching’ulja koolitusel.
• Muudatused algavad juhist. Arendage eestvedavat ja arendavat juhtimisstiili, tõstke meeskonna kompetentsust ja võimekust vastavalt muudatuste eesmärgile.
• Kaasake meeskond ja võimalusel selle coach muudatuse ettevalmistuse etappi. Tulemuslikkust ja koostööd suurendab juhi kohalolu kõikides etappides.
• Seadke täpsed muudatuse, meeskonna coaching’u ja töötajate individuaalsed eesmärgid. Mõõtke neid järjepidevalt kokkulepitud ajal. Koostage jätkutegevuste plaan muudatuse kinnistamiseks.