Kuldar Väärsi: robootikasüsteemid muudavad pikas perspektiivis kogu sõjapidamist

EY Eesti aasta ettevõtjaks valitud Milrem Roboticsi juht Kuldar Väärsi peab Milremi ülesehitamist vaieldamatult oma suurimaks saavutuseks. Küsis Erik Samel.

Mis on praegu teie töised prioriteedid?

Esiteks ettevõtte kasv, nii inimeste arvult, geograafiliselt kui ka organisatsiooni seisukohast ehk protsesside poole pealt. Inimeste arv kasvas meil eelmisel aastal lausa 120 pealt 190ni. Geograafiliselt oleme nüüd lisaks Eestile ka Soomes, Rootsis ja Hollandis. Ja organisatsioonilisest kasvust rääkides rakendame kaitsetööstussektorile omaseid protsesse.

Me ei saa olla n-ö prototüüpimise startup, vaid peame olema struktureeritud ja hästi toimiv ettevõte. See on kindlasti üks kõige olulisem prioriteet, millega oleme juba viimased poolteist aastat tõsiselt tegelenud. Meie põhitoode, mehitamata maismaasõiduk THeMIS on valmis. Selle viiendat põlvkonda oleme müünud juba 14 riiki ja neid sõidab üle maailma ringi üle 50. Arendame juba ka kuuendat põlvkonda, mis on mõeldud suurte hangete jaoks.

Teine prioriteet ongi suurteks hangeteks valmistumine. Aastatel 2025–2026 tulevad Euroopas hanked, mille maht on üle 100 või 200 toote, ja me peame olema ka nendes hangetes tugevas positsioonis. Selleks on vaja veel päris palju tööd teha. Tuleb tegutseda riikides kohapeal ning olla neile hästi tugev partner. Samuti tuleb kujundada strateegiat, mismoodi me nendes hangetes täpselt osaleme.

Meie segment on mehitamata autonoomsed robootikaplatvormid, millel on intelligentsed funktsioonid ning mis suudavad ise liikuda punktist A punkti B või täita muid ülesandeid. Neile on integreeritud erinevad pealisehitused ning muud süsteemid. Oleme selles segmendis Euroopas militaarvaldkonnas praegu turuliider.

Kuidas te turuliidriks saite, kas pidite mõnest konkurendist mööda minema või alustasite teistest varem?

Alustasime teistest varem. Veel viis aastat tagasi seda turgu Euroopas ei olnud. Meie aga oleme seda täiesti sihiteadlikult aastast 2015 sisse töötanud. Praegu on see väga kiiresti kasvav turg, mille maht Euroopas suureneb lähiaastatel märkimisväärselt.

Mis on selliste masinate põhieelised lisaks loomulikult sellele, et need säästavad inimelusid?

Tegelikult algabki kõik sellest, et robootikasüsteemid võimaldavad vähendada ohtu inimeludele. Esimest korda kasutati neid Iraagis ja Afganistanis pommirobotitena. See oli väga selge koht, kus loodi distants inimese ja ohuallika vahele. Tänaseks on tehnoloogia nii palju arenenud, et robootikat on võimalik kasutada teisteski rollides. Lisaks pommi kahjutuks tegemisele saab seda panna automaatselt logistikat tegema, kasutada relvasüsteemi alusena selleks, et relvi inimesest kaugemale viia, või vaatlussüsteemi alusena, et luua inimesest kaugemal arusaam ja pilt.

Robootikasüsteemide kasutamise tulemusena muutub pikas perspektiivis kogu sõjapidamine. Sellised lahendused ei ole lihtsalt järgmine relv või sõiduk, vaid täiesti uus võimekus, mis tuuakse üksustesse sisse. Oleme seda kõige paremini näinud Hollandis, kus meil on sealse armeega väga tihe koostöö. Kui seal anti väikestele üksustele mehitamata relvasüsteem, siis muutus kardinaalselt kogu taktika, kuidas üksus toimib, ja võrreldes varasemaga on teistmoodi ka see, kuidas ülesandeid lahendatakse. Ning mida suurem üksus, seda suuremaks need muudatused lähevad. Robootikasüsteemide kasutuselevõtuga seonduvad muudatused kestavad vähemalt 15–20 aastat. Pärast 2030. aastat jõuab aeg suuremate süsteemide kätte. Ka selliste süsteemidega oleme me turul teistest ees.

Suuremad robootikasüsteemid on enamasti juba relvadega…

Jah, nende peamine funktsioon on relvasüsteemi kandmine, aga ka siin on mitmeid võimalusi. Väiksema süsteemi puhul on palju lahendusi. Oleme baasmudeliga integreerinud relvasüsteeme, vaatluslahendusi, kasutame seda lihtsa logistikamasinana, lisada saab kanderaame, vintse, lõhkekehade tuvastust, tankitõrje raketisüsteeme, nendelt saab droone üles lasta jne. Praegu on klientidel kõige suurem huvi relvasüsteemide, vaatluslahenduste ja logistika vastu. Pikas perspektiivis näeme, et vaatlus- ja relvasüsteeme kasutatakse kõige rohkem.

Praegu on klientidel kõige suurem huvi relvasüsteemide, vaatluslahenduste ja logistika vastu.

Ukraina kogemuse kohaselt on tankitõrje see, kus saab lahendusi automatiseerida ja ohutumaks muuta. Tankitõrjelahendus on masina peal, mis liigub autonoomselt, relva juhib muidugi inimene. Meie eetikapoliitikas on väga selge punkt, et relvasüsteeme me ei automatiseeri – relva kontroll peab jääma inimese kätte.

Kas suurematel masinatel on ka palju paksem soomus?

Mitte ilmtingimata. Mehitamata süsteemide puhul pole sõidukis ühtegi inimest, keda peaksime kaitsma. See võimaldab lähenda soomustamisele teisiti kui tavapäraste soomusmasinate puhul. Soomustamise puhul on meil oluline kaitsta ülesandekriitilisi süsteeme. Seetõttu tuleb alati teha otsus, kas tahame paremat mobiilsust ehk kiiremat ja mobiilsemat masinat või rohkem soomustatud masinat. Meie suurema masina, TypeX’i maksimaalne kiirus on 80 km/h ja nende juhtimine toimub n-ö avatarimeetodil, st mitte kaamerapildi kaudu, vaid kaamerapildi abil antakse masinale kogu aeg uusi punkte, kuhu ta peab liikuma.

Kui konkurentsitihe see turg praegu on?

Kui käisime aastal 2015 esimest korda Londoni messil, siis olime seal ainuke selles suurusklassis robotplatvorm. Süda värises sees, et kas seda on üldse kellelegi vaja ja kas me oleme õiget asja teinud. Nüüd on messidel kohal 5–10 meie konkurenti. Selge märk sellest, et turg muutub järjest atraktiivsemaks, on see, et suured kaitsetööstusettevõtted hakkavad üha enam sellesse sektorisse liikuma, sh Rheinmetall AG, General Dynamics, Iisraeli firma Elbit Systems jt. Nendega me praegu võistleme ja siiani väga edukalt. Viimane näide oli Itaalia hange eelmisel aastal, kui riik valis endale robootika arenduspartnereid järgmiseks viieks aastaks. Meie konkurendid olid seal Rheinmetall, Elbit ja Leonardo S.p.A. ning meil õnnestus võita.

Kui vaadata meie kliendikaarti, siis Lääne-Euroopas oleme peaaegu kõikides riikides esindatud ehk oleme oma tooteid sinna müünud. Euroopa on selgelt meie koduturg, nii et tahame siin olla igal pool. Lisaks oleme oma sõidukitega jõudnud mitmesse Kagu-Aasia riiki. Võimaluste turuks, kus me alati hangetel osaleme, on Lähis-Ida ja USA. Ameerika on selles mõttes siiski keeruline, et ega seal keegi Euroopa ettevõtteid just ei oota.

Kas teete Ukrainaga ka koostööd?

Veel mitte. Rohkem ei saa seda kommenteerida.

Kui palju muutis sõda Milremi plaane ja tegevust?

Muidugi ei oleks me keegi kunagi sellist sõda suutnud ettegi kujutada, nagu praegu käib. Teiselt poolt on see toonud kaitsetööstuses tervikuna kaasa aktiivsuse tõusu. Kui seni suhtusid Euroopa riigid kaitse-eelarve tõusu kes kuidas, siis nüüd on kõik riigid seda eelarvet tuntavalt kasvatanud ja selgelt on üks fookus mehitamata süsteemidel. Euroopa ja ka Kagu-Aasia riigid on toonud ajaliselt lähemale programme, mis pidid esialgse kava kohaselt toimuma kaugemas tulevikus.

Kas väljaspool Eestit toimub teil pigem müügitegevus või ka tootearendus?

Kõigis meie üksustes on ka insenerid. Peamine põhjus, miks me peaaegu neli aastat tagasi Rootsi liikusime, oli arusaamine, et Eestis teatud insenere ei ole, sest sellist tööstust ei ole siin kunagi olnud. Selle asemel et meelitada neid inimesi Rootsist Eestisse tööle, leidsime, et on mõistlikum minna Rootsi. Oleme selle otsusega väga rahul – nüüd on meil seal tööl paarkümmend inimest. Paneme Eesti noori insenere koos nendega töötama, siis ehk toimub ka teadmiste üleandmine meie inseneridele.

Paljud ettevõtted on hädas inseneride värbamisega. Kuidas teil sellega on?

Meil on sellega väga hästi läinud. Eelmisel aastal värbasime rohkem kui 70 inimest, enamik neist insenerid.

Mis teid nende silmis huvitavaks teeb?

Me teeme Eesti ja ka maailma mõistes ägedat asja. Midagi, mis tulevikus kindlasti muudab sõjapidamist. Neid insenere on päris palju, kes tahavadki teha midagi, mida pärast näeb ka reaalses elus. See ei ole lihtsalt koodirida, mis jääb kuhugi arvutiekraani taha, vaid see koodirida võimaldab masinal maastikul intelligentsemalt hakkama saada. Euroopa riikides aitab meid ka see, et oleme sektoris tunnustatud arvamusliider. Päris palju on näiteks LinkedInist või mujalt tulnud kirju, et „olen see ja see ning kas teil oleks mulle rakendust“. Siis hindame, kas meil on sobilikku positsiooni, kuhu see inimene sobiks, ja kui vähegi on, siis loomulikult võtame ta tööle.

Kui aktiivselt te ise värbamisprotsessis osalete?

Oleneb ametikohast, kuhu inimest vajame. Meil on otsuste tegemine ja vastutuse võtmine päris hästi vahetutele juhtidele delegeeritud. Näiteks inseneri värbamisel mina ega ka ükski teine juhatuse liige ei osale.

Meie valdkonnajuhtidel on vabad käed juhtida oma ala, kujundada oma strateegia, sh personalistrateegia, ja võtta ka vastutus tulemuse eest.

Ettevõtte algusaegadel oli see ilmselt teisiti.

See kõik on olnud minu jaoks huvitav areng. Alustasin siis, kui meil oli kaks inseneri – küsisin, miks meil kolmandat juurde vaja on. Osalesin tol ajal loomulikult kõigil tööintervjuudel ja ütlesin oma sõna kaasa, aga järk-järgult on vastutus läinud vahetutele juhtidele. Delegeerimine pole juhile kunagi lihtne, eriti kui oled rohujuure tasandilt koos ettevõttega edasi liikunud. Ühel hetkel saad aga aru, et teisiti tõesti enam ei saa. Siiski on tavapärane, et delegeerimisega jäävad juhid pigem hiljaks, sest viimase hetkeni üritatakse ise kõike teha.

Meie valdkonnajuhtidel on vabad käed juhtida oma ala, kujundada oma strateegia, sh personalistrateegia, ja võtta ka vastutus tulemuse eest. Need strateegiad peavad äriplaaniga muidugi kokku minema.

Kuidas üldine strateegia paika saab?

Kogu valdkond ja meie ettevõttena muutume nii kiiresti, et peame iga aasta oma äriplaani strateegia üle vaatama. Seal on kindlasti midagi, mis jääb aastast aastasse samaks ja me lihtsalt tõdeme, et seal muudatusi ei ole, aga samas toome ka uut juurde. Selles protsessis osaleb reeglina 30–40 inimest ning töörühmad kaasavad vajadusel veel inimesi.

Eelmisel aastal tõime äriplaani väga selgelt sisse süsteemiintegraatori vaate. Seni rääkisime endast kui platvormi müüjast, nüüd aga panime paika, et oleme see, kes mõistab, mis on kliendi probleemid, ja suudab selle tõlkida robootikalahenduseks. See lahendus koosneb sõidukist, autonoomsusest, pealisehitusest, juhtimissüsteemist ja mõnel juhul ka taktikast. See on see pakett, mida me tegelikult kliendile pakume ja mis on meie väärtuspakkumus.

Kuidas te uusi kliente leiate?

Kui ajalugu meenutada, siis esimestel messidel lootsime, et kui oleme seal väljas ja keegi jalutab meie boksist mööda, siis küll me talle ka midagi müüme. See lähenemine aga meie sektoris kindlasti ei tööta. Messil osalemine tähendab eelkõige seda, et oled pildil – kättesaadav, nähtav jne. Tänaseks on messid olulised kohad, kus kõigi klientide ja partneritega kohtuda ja kus saab asjad kiiremini ära ajada. Üldiselt oleme aga jõudnud sinna, et kui Euroopas või ka mujal maailmas mõni riik mõtleb robootika programmi peale, siis kindlasti võetakse ka meiega ühendust.

Kas teie juhtimispõhimõtted on aastatega muutunud?

Ma julgeks arvata, et peamised põhimõtted on jäänud samaks. Minu ülesanne on luua visioon ning leida ja värvata inimesed, kes seda ellu viivad. Teine põhimõte, millest olen lähtunud just ka nüüd Milremi puhul, on „julge võtta riske“. Meelerahu ja hea une jaoks on oluline alati läbi mõelda, mis on kõige negatiivsem stsenaarium. Siis tee enda jaoks sellega rahu: kui see ka juhtub, siis sa tegelikult aktsepteerid seda. Mõtle alati läbi alternatiivsed plaanid, lisaks plaanile A plaan B ja C ning vajadusel ka D. Ole alati kolm sammu võimalikest probleemidest ees.

Kas seda on ette tulnud, et lähebki kõige mustem stsenaarium käiku?

Seda pole juhtunud, küll aga reeglina plaan A ei tööta ning käiku lähebki plaan B või C.

Reeglina plaan A ei tööta.

Mida peate oma kõige edukamaks tööalaseks saavutuseks? Kas see ongi Milrem?

Vaieldamatult. Esiteks kindlasti selle meeskonna ülesehitamine. Meil on tugev rahvusvaheline meeskond, kus on oma elualade tipud, ja me kõik töötame ühe eesmärgi nimel – see on väga kihvt. Hea tunne on kasvatada Eestis üles selline militaarrobootika ettevõte, mis on oma valdkonnas maailmas turuliider.

Keskmine alla kirjutatud leping on igal juhul parem kui suurepärane alla kirjutamata leping.

Mis ei ole nii hästi läinud, kui olete tahtnud?

Klientidega on olnud selliseid läbirääkimisi, kus on võib-olla aetud juuksekarva lõhki – see ei ole kuhugi välja viinud. Pärast seda ütlen ikka, et keskmine alla kirjutatud leping on igal juhul parem kui suurepärane alla kirjutamata leping.

Eks eksimusi tuleb ikka ette, aga kõige olulisem on see, et annad iseenda jaoks ja just juhi seisukohast aru ning tunnistad, et tegid vea, ning mõistad ka, mida pead teisiti tegema, et seda viga enam mitte teha. Ma julgen seda küll öelda, oma meeskonnale tunnistan alati ausalt, et „jah, minu viga, ma ei osanud seda arvestada ja tegin vale otsuse“.

Kui võrrelda SEBE ja Milremi juhtimist, siis mida esile tõsta?

SEBE oli väga stabiilne ettevõte. Kui seal tuli mõni hange, siis toimus ettevõttes mingil määral muudatus, aga üldiselt tuli seal selle juhtimisega suhteliselt vähe tegeleda… Milrem on aga kogu oma üheksa tegevusaasta jooksul olnud pidevas muutumises. Meil pole olnud sellist aastat, kus me alustame ja lõpetame samas kohas. Ja niipea seda ei tule ka – arvan, et veel järgmise kümnekonna aasta jooksul ei näe me Milremit muutumas stabiilseks ettevõtteks, mis töötab n-ö ühel tasandil. Kui vaatame oma äriplaani, siis on meil 2025. aastaks umbes 500 inimest ja 2030. aastaks umbes 1000. Arutame kogu aeg, kuidas hoida muudatuste kiirust ja samas säilitada paindlikkust. Kui ettevõte on kogu aeg kiires kasvus, siis on muudatuste juures oluline, et neid tuleb teha ette – seega teeme praegu organisatsioonis muudatusi, et oleksime kahe-kolme aasta pärast seal, kus tol hetkel tahame olla. Kindlasti vajab see organisatsiooni sees hästi palju selgitamist, et miks me hetkel ühe või teise asjaga tegeleme.

Kui suur osa teie tööpäevast kulub koosolekutele?

Keerulisematel päevadel kulub mul nende peale kaheksa tundi, õhtusel ajal jääb siis kolm-neli tundi töö tegemiseks. Tuleb tunnistada, et tegelikult on koosolekuid tänu elektrooniliste kanalite kasutamisele palju enam, sest see on ju nii lihtne – üks klikk ja sul on kümme inimest laua taga. See pole mõistlik ja seetõttu plaanimegi teha sellise sisekorra, kus määratakse kindlaks mingid päevad, kui ei tohi koosolekuid pidada.

Juhina pead ühel hetkel ise mõistma, mis on sinu tugevad küljed, et neid siis kasutada oma juhtimisstiili kujundamiseks.

On teil eeskujusid?

Ühtegi konkreetset eeskuju mul ei ole. Minu filosoofia on see, et juhina pead ühel hetkel ise mõistma, mis on sinu tugevad küljed, et neid siis kasutada oma juhtimisstiili kujundamiseks. Muidugi peaks nõrgemaid külgi ka parandama, aga tugevusi sa nendest kunagi niikuinii ei tee. Nii et kui lähtuda kellegi teise juhtimisstiilist ja üritada tema moodi olla, siis pole see ehk kõige õigem tee, sest võib-olla sul ei ole neid tugevusi, mis sellel inimesel on.

Olen aga alati üritanud õppida inimestelt, kellega koos töötan. Praegu töötan näiteks koos Mart Noormaga ja olen temalt hästi palju õppinud, eriti mõistmist, kuidas rakendada teadust ettevõtte arengus ja juhtimises. Varasemast ajast on eeskujuks näiteks kunagise teede- ja sideministri Toivo Jürgensoni läbipaistvus ja avatus kõigis oma tegemistes. Mida läbipaistvamalt sa asju teed, seda lihtsam sul tegelikult lõpuks on. Kindlasti on eeskujuks ka Hugo Osula, kellega ma SEBE ajal pikalt koos töötasin. Temalt õppisin mõistmist, kui olulised inimesed ettevõtte jaoks on.

Kui tööpinge väga suureks läheb, siis mis aitab?

Olen harjutanud ennast mitte mõtlema asjade peale sel hetkel, kui ma nendega ei tegele. Kui pean ennast välja lülitama, siis teengi seda ja ei vaeva nende probleemidega enam oma pead. Olen aja jooksul omandanud teadmise, et kui on probleemid, siis nende lahendamisega tuleb kas tegeleda või nende peale mitte mõelda. Lihtsalt muretsemine on enda piinamine, millest pole kellelegi mingit kasu. Vabal ajal tegelen enamasti oma laste ja perega – see on minu jaoks hästi tähtis.

———-

Kuldar Väärsi

Kuldar Väärsi on Sinrob Groupi omanik, Milrem ASi põhiaktsionär ja tegevjuht. Enne Milremit oli ta SEBE ASi tegevjuht. Ta on töötanud ka teede- ning majandus- ja kommunikatsiooniministeeriumis ja olnud Elektriraudtee juhatuse liige.

Kuldar Väärsi on Lennuliiklusteeninduse ASi nõukogu esimees. Aastatel 2014–2017 oli ta Eesti Kaitsetööstuse Liidu juhatuse esimees.

Ta on lõpetanud Tallinna Ülikooli avaliku halduse erialal.

Milrem AS

• Milrem AS loodi 2013. aastal. Esimene tegevusvaldkond oli Eesti Kaitseväe soomukite hooldus ja remont.
• 2015. aasta sügisel esitleti esimest korda mehitamata maismaasõidukit THeMIS ning 2020. aastal robotlahingmasinat Type-X.
• Tänaseks on loodud THeMISe viies põlvkond. Need on kasutusel 14 riigis, millest kaheksa on NATO liikmed.
• Militaarvaldkonnaga paralleelselt arendatakse mehitamata lahendusi tuletõrjele ning metsandusele.
• Käive ulatus 2021. aastal üle 10 miljoni euro. Seda on plaanis tänavu kahekordistada.
• 2021. aasta lõpuks töötas grupis 178 töötajat, 2022. aasta lõpuks on neid ligi 220. Kõige rohkem on ettevõttes insenere, eelkõige just tarkvaraarendajaid.