Mis oleks, kui seekord ei teeks midagi?

Juhid on omamoodi rahutud inimesed. Juhiks saades hakkab inimesel kohe kuklas automaatselt toimetama väike kuradike, kes meenutab, et juhi ülesanne on pidevalt asju korraldada ja nende toimimist senisest paremaks teha. Mitte ükski juhikandidaat ei ütle töövestlusel, et ta hakkab tegema sedasama, mida tegi eelmine juht. Selleks juhte ju õigupoolest palgataksegi, et seada uut fookust, parandada ja muuta. Või vähemalt nii see tavatarkus meile ütleb.

Loendamatutel kursustel ja lugematutes juhtimisraamatutes räägitakse, kuidas olla parem juht ja kuidas teha juhina seda või teist asja paremini. Selle tulemusena on käivitatud ettevõtetes tuhandeid arenguprogramme, kirjutatud strateegiaid, korraldatud ümber suur hulk tegevusi ja läbi viidud rohkem struktuurimuudatusi, kui mõne organisatsiooni veteranidki kokku lugeda suudavad. Kõik ikka selle nimel, et asjad senisest veelgi paremini toimiks.

Ainult et… vaatamata parimatele kavatsustele on reaalsed muutused ikka ja jälle visad tulema.

Aga mis oleks, kui lõpetaks mõneks ajaks igasuguse arendamise ja ümberkorraldamise?

Mis oleks, kui ei teeks ja ei muudaks mõnda aega midagi, vaid ainult jälgiks, kuidas asjad organisatsioonis toimivad? Lihtsalt vaataks, mõtiskleks ja püüaks aru saada, kus on see peidetud dünaamika, mis teeb mõne asja nii kergeks või vastupidi: miks mõni asi ei taha vaatamata ponnistustele kuidagi õnnestuda? Või kas näiline kasu pole kokkuvõttes hoopis kahju?

Selline ajutine maharahunemine pole kaugeltki lihtsate killast ülesanne. Tammsaare istub meie DNAs sügavalt sees ja mittemidagitegemine pole Põhjamaa kultuurile omane. Ja mitte ainult. Juhtimisprofessor Manfred Kets de Vries on märkinud, et enamikule meist seostub asjade üle mõtisklemine ja mittemidagitegemine kas vastutustundetusega või mis veelgi hullem, näitab, et juht ei tea, mida teha või on teelt eksinud (vt lähemalt „The Case for Slacking Off“, HBR 2013).

Pigem aga näitab selline arvamus hoopis, et me ei ole üldse head asjade rahulikus vaatlemises, nende üle juurdlemises ja siis uute ideedeni jõudmises. Distsipliini ei nõua mitte igapäevane rahmeldamine, vaid oravarattast mõneks ajaks kõrvale astumine.

Juhtide pidev tegutsemis- ja ümberkorraldamistung võib olla soovitule hoopis vastupidise iseloomuga signaal. Näiteks viide sellele, et me krooniliselt alahindame inimeste enda loomulikku arukust ja iseorganiseerumise võimet. Samamoodi pole me harjunud, et alati polegi vaja midagi muuta ja nii mõnigi asi võibki juba olemasoleval kujul piisavalt hästi töötada. Meil pole kombeks hinnata juhte, kes ütlevad: see asi töötab, ärme seda torgi. Pigem kipume usaldama neid, kes tulevad välja järjekordse lennuka uuendusprogrammiga. Uuendamine ja muutmine näib olema väärtus iseenesest.

Tavaliselt ei seisne juhtide probleem selles, et nad teevad liiga vähe, vaid pigem selles, et püütakse teha liiga palju. Äkki oleks juhil koosoleku lõpus mõnikord ülesannete ja vastutusalade jaotamise asemel arukam välja tulla hoopis küsimusega „Mis oleks, kui me seekord ei teekski midagi?” Või veel parem – ta võiks lasta igal meeskonnaliikmel üles loetleda, mida kõike ta antud juhtumil ei teeks. Julgen arvata, et sellel oleks organisatsiooni üldisele toimivusele ja üksteisest paremale arusaamisele kaugelt teraapilisem mõju kui millegi tegemine.