Mõelge iga päev, iga nädal, iga kuu selle peale, mis väärtust te loote!

Siseministeeriumi kantsler Lauri Lugna kinnitab, et Eestis on turvaline elada. Nimelt selgus eelmise aasta uuringust, et 94% Eesti elanikest tunneb ennast siin turvaliselt. 96% ütles, et tunneb ennast oma elukoha läheduses turvaliselt. Millised on kantsleri plaanid, et protsenti veelgi tõsta ja milliseid juhtimisvõtteid ta seejuures kasutab, küsis Erik Samel.

Millised teemad nõuavad praegu kõige rohkem teie tähelepanu?

Üks oluline teema on strateegia uuendamine aastateks 2020–2030. Soovime suured klotsid – kus suunas me liigume ja millised muutused tulevad – paika panna. Arengukava pole mõtet teha selle jaoks, et öelda, kuidas läheb, vaid ikka selleks, et määratleda, mis muudatused me tahame ellu viia.

Teine teema on kokkuhoiuvõimaluste leidmine järgmiseks neljaks aastaks. Meie valitsemisala jaoks on järgmisel aastal 12 miljoni võrra kulusid vähendada märkimisväärselt raske ülesanne. Arutamegi praegu läbi, mis on need asjad, kus tuleb reaalselt kokku tõmmata kui vaja, kui see vajadus tuleb. Meil on 8000 inimest seitsmes asutuses ehk vahetult palgalehel on väga suur palju inimesi. Viimase kümne aastaga oleme kokku tõmbunud 20%, ligi 2000 inimese võrra. Ja see pole olnud vaid ametikohtade vähendamine, vaid reaalne inimeste arv. Ülejäänud palgafond on läinud nende inimeste palkadesse, kes meil alles on. Ütlesin asutuste juhtidele, et otsige nüüd sahtlipõhjast üles need muutuste ideed, mis varasemalt on tundunud väga valusad ja mida oleme edasi lükanud – need võtame nüüd lauale ja vaatame nendele otsa.

 

Strateegia ja kokkuhoid käivad teatud määral käsikäes – mõnda asja ei saa võib-olla ellu viia, kui on vaja kulusid vähendada.

Jah. Riigiasutuse strateegia olemus on niisugune, et sõnastame nii need asjad, kus me teame, et meil on rahalised vahendid muudatuste tegemiseks olemas, kui ka need asjad, kus me selgelt näeme, et tulenevalt väliskeskkonna trendidest ja tulevikuprognoosist me peame need muudatused tegema, aga selleks on vaja teha kapitaliinvesteeringuid. Näiteks soetada uusi sõidukeid, uut tehnoloogiat või ehitada ümber kinnisvara. Meil ei ole kuskil riiulis seisvat raha, vaid me käime iga aasta seda küsimas omanikult, et kas ta on nõus meie n-ö omakapitali suurendama. Kui erasektori tegevjuht, kes tahab pangast laenu saada, näitab seal äriplaani, siis avalikus sektoris teevad poliitikud valikuid eri n-ö äriplaanide vahel.

Mis veel on sel aastal suuremat käsil?

Igal aastal on meil fookuses mõni teemavaldkond, milles meie seitsme asutuse 250 juhti ennast arendavad. Sel aastal on see nn nügimine ja käitumispsühholoogia – asjad, mis ei ole Eesti avalikus sektoris kuigi levinud, kuigi erasektor kasutab seda juba aastakümneid, ennekõike turunduses. Sel aastal ongi plaanis arendada juhtide oskusi-teadmisi, et rohujuure tasandilt suudetaks mõelda, mis on need lihtsad viisid inimeste mõjutamiseks. Kui küsida, mis nn äris me oleme, siis me oleme ju inimeste käitumise mõjutamise äris, et nad käituksid ohutult ja turvaliselt. Oleme ehk liiga palju olnud siiamaani seda tüüpi, et meil on paragrahv ja kui me sellega vastu pead koksame, siis inimene hakkab ärgates õigesti käituma. Päris elu näitab, et alati see niimoodi ei õnnestu.

Kui kaugele te selle nügimisega jõudnud olete?

Meil oli arengupäev, kus oli lisaks Eesti praktikutele ka välisesineja Inglismaalt. Rääkisime lihtsalt keeles lahti, mis asi see on: inimese alateadvus, millele saab koputada ja millest teadlik olles suudame käitumist rohkem mõjutama kui seni.

Kui ma näiteks ületan aasta pärast kiirust ja mind peetakse kinni, siis kas ma saan kuidagi aru, et nüüd on mul tegemist nügimist oskava politseiametnikuga? Kas see teadmine jõuab alla välja?

Ma arvan, et jõuab. Vaatame üle kõik kirjad, mida me inimestele saadame, sealhulgas liiklustrahvi teated: mis seal kirjas on; mis stiilis see on ja kuhu see läheb. Inglismaal on sellise muudatuse tulemusel suudetud vähendada liiklusrikkumiste kordumist. Ühtlasi on sotsiaalmeedias suurenenud inimeste tagasiside, kes rahatrahvi asemel said infot, mis puudutas kiiruseületamise ohtlikkust, ning nende endi sõnul mõjus see neile oluliselt rohkem kui varasemad trahvid. Kolmas näide: politseinikud tunnustavad ja kiidavad neid, kes hästi käituvad. Näiteks anti lilleõis inimestele, kes ootasid ilusti rohelise tule ära.

Niisugused väikesed nügimised tekitavad inimeses positiivse käitumise efekti, mis kinnistub. Üks näide ka päästevaldkonnast: külmadel talveilmadel ei jäeta päästeautosid komandosse valmisolekus ootama, vaid tegime otsuse, et need sõidavad puitasumites ringi ja teevad õhtuti ka kodukülastusi ning annavad nõu, kuidas ohutult ahju kütta.

Nügimisel või käitumispsühholoogial on neli põhitõde. Esiteks peab mõjutus olema õigeaegne. Teiseks peab see olema populaarne – inimestele meeldib teha seda, mida kõik teised teevad. Kolmandaks peab see olema lihtne, sel ei tohi olla takistusi. Neljandaks peab uus käitumine olema ligitõmbav – see peab infomürast läbi tungima ja inimese tähelepanu pälvima. Kui õnnestub kõik tegurid fookusesse saada, on väga hea, aga kui ka üks-kaks, siis on eeldused loodud.

Ma ise leidsin selle nügimise kusagil 2013. aastal, kui nägin Inglise maksuameti teavitusi. Katsetasin neid maanteeametis peadirektori asetäitjana, kui hakkasime saatma meeldetuletusi juhiloa aegumise kohta. Panime ilusti kirja, et tulge ja tehke seda e-teeninduses, siis on see 20% soodsam ja te võidate aega jne. Jälgisime inimeste käitumist ja nädalate kaupa püsis e-teeninduse kasutajate arv 60% juures. Kui me aga lisasime kirjale juurde lause, et juba 60% inimestest teeb seda e-teeninduses, siis suurenes kasutajate arv hüppeliselt 13%. Me tekitasime inimestes usaldustunde, et aa okei, teised teevad seda juba ja see ei ole võõras asi.

Kui kaugele te olete strateegia uuendamisel jõudnud?

Suured pintslitõmbed on ära tehtud. Praegu oleme selles faasis, kuidas timmida eesmärgid teravaks ja mõõdetavaks, et me ei jääks ebamääraseks. Tihtipeale on arengukavade häda see, et need on kompromisside kogum ja seega tihtipeale nürid ning hambutud.

Valdkond, kus me peame tegema suuri uusi investeeringuid, on IKT. Siiamaani on seal investeeringuid tehtud ühekordsete sutsakatena eurorahadest. Meie väljakutse on see, kuidas tagada kas uusi sutsakaid või saada korralik baasrahastus. See on üks strateegia fookusvaldkond.

Uue suunana toome strateegiasse suurandmete kasutuse. Näiteks häirekeskuses on üüratu hulk andmeid ja me töötamegi praegu selle nimel, et paari aasta pärast annaks infosüsteem oma soovituse mineviku andmete pealt. Nii et plaan on hakata rohkem kasutama masinõppelahendusi. Aga tõsiasi on see, et kui IKT arendust kui fookust strateegiasse kirja ei pane, siis tekib ka rahastajatel küsimus, et miks siia üldse raha peaks panema.

Järgmine valdkond, kuhu me fookuse seame, on kogukondade võimestamine. Jah, riigiinstitutsioonid on ja jäävad alles: politsei, pääste, häirekeskus, kaitsepolitseiamet… Aga kui vaadata väliskeskkonda, siis selleks, et tulevikus toime tulla, peavad kogukonnad ise panustama rohkem kui seni. Varasematel aastatel oleme tegelenud maakonna tasandil võrgustumise toetamisega, loodud on maakondade turvalisusnõukogud. Järgmisel perioodil peaks liikuma rohkem kohaliku omavalitsuse või veel parem kui küla ja kogukonna tasemele. See lahendus, et kuule, meil on siin bussijaama taga purjus mehed – politsei, tulge siia ja viige ära, on möödanik. Tulevikus peaks sellele lähenema nii, et sinna tulevad töötukassa spetsialist, kohalik ettevõtja, külavanem, võib-olla ka sotsiaaltöötaja ja piirkonnapolitseinik. Kaasus lahendatakse juhtumipõhiselt ja vaadatakse, kuidas need inimesed sellest olukorrast välja aidata.

Kolmas suur sammas strateegias on ennetus. Mitte lihtsalt see ennetus, mida me siiamaani oleme teinud – pannud plakateid tänavale ja brošüüre kuskile laua peale. See etapp on möödanik. Nüüd oleme selles seisus, kus tahame väga selgelt just nimelt käitumispsühholoogia ja nügimise meetoditega sihtida. Selle asemel et lugeda seda, kui paljud kampaania postrit nägid, vaatame, kui paljud on hakanud oma käitumist selle mõjul muutma.

Ja viimaks tehnoloogia. Osaliselt haakub see IKTga, aga mitte päris lõpuni. Pean siin silmas suuri tehnoloogilisi muutusi (5G, personaalne meditsiin, droonid, isesõitvad sõidukid), mis järgmise kümne aasta jooksul lahti rulluvad ja mis hakkavad mõjutama nii meie organisatsiooni kui ka keskkonda, kus me tegutseme. (Vt siit.)

Palju suuri muudatusi on ministeeriumis ja haldusalas juba tehtud, mis edasi?

Kõik n-ö lihtsad asjad on ära tehtud. Meie järgmine ülesanne on õpetada oma keskastme- ja teenusejuhid tegutsema mõne sisulise, nt Lean- või Six Sigma metoodika alusel, et me saaksime ennast rohkem metoodilise tarkuse järgi tõhusamaks timmida.

Meie suurim mure on see, kuidas tagada tarkade, nutikate, hoolivate inimeste olemasolu aastal 2025. Oleme jõudnud perioodi, kus inimesed, kes liitusid politsei ja päästega 1990. aastate alguses, hakkavad jõudma pensioniikka, ja see on meile suur väljakutse.

Millistest juhtimispõhimõtetest te lähtute?

Olen enda jaoks juhtimise mõelnud ühte hästi lihtsasse lausesse: juhi roll on aidata oma tiimil tulemust saavutada. Kui ma 2015. aasta augustis kantsleri rolli asusin, siis mul oli ministeeriumi töötajatele ja meie asutuste juhtidele mitu suurt sõnumit. Mõelge iga päev, iga nädal, iga kuu selle peale, mis väärtust te loote; kellele te seda väärtust loote ja kuidas te teate, et sellega rahul ollakse.

Teiseks oli mu ootus, et kui midagi teha, siis teha sajaga, kire ja pühendumisega. Mitte teha poolikult või natukene või vähekene – niimoodi kaugele ei jõua.

Kolmas sõnum oli see, et n-ö pastakad on teie kätes. Need ei ole ministri või ministri nõuniku või kantsleri käes, vaid just nimelt poliitikaosakondade nõunike, õigusnõunike, osakonnajuhatajate käes. Teil on võimalus välja pakkuda ideid ja argumenteerida. Kantsleri või ministri kabinetis ei ole kusagil superkompuutrit, mis kogu aeg arvutab, mida kõike teha oleks vaja.

Viimane sõnum oli seotud partnerlusega. Ministeeriumi vaadatakse ikka nii nagu äriettevõtete puhul peakorterit kusagil Stockholmis. Aga me oleme partnerid ja ministeeriumi tulemus seisnebki selles, kui me suudame luua väärtust oma asutustele. Väärtust loome selle kaudu, et me teeme keskkonna mõjusamaks ja tõhusamaks, et oleks vähem järelevalvet ja rohkem partnerlust.

Sellest kantuna hakkasin rohkem tähelepanu pöörama sellele, mis on meie organisatsiooni või täpsemalt inimeste väärtused. Tegime suuri arutelutubasid, otsisime seda, mis meid käitumuslikult kõige rohkem ühendab, ja selle tulemusena sai sõnastatud ministeeriumi neli põhilist väärtust: avatus, kaasamine, hoolimine ja vastutuse võtmine. Selle viimase juures oli hästi põnev see, et juhtide ringis oli eelistatud pigem midagi sellist, et tulemuslikkus, spetsialistid aga ütlesid, et ei, ma võtan vastutuse oma töö eest ja ka selle eest, et me saavutame eesmärgid. Oleme nüüd igal aastal korranud neid arutelupäevi ja need annavad head energiat ja võimalust need väärtused taas kord läbi rääkida. Me ei pruugi kõiges ühel meelel olla, sest meil on erinevad kogemused, aga meil on ühendavad käitumuslikud põhimõtted, millele me toetume.

Alati on neid, kellele muudatused ei meeldi. Kuidas te neid veensite?

Oleme muutuste äris. Meie tulemused seisnevad selles, kas suudame teha õigeid ja õigeaegseid muudatusi. Ükski kivi ei pea jääma samale kohale, kui selleks ei ole põhjust. Võtsin kõik osakonnajuhid iganädalaselt kokku, sest suurtes organisatsioonides tekivad n-ö miniorganisatsioonid ja omakorda minikultuurid ja -suhted. Tippjuhil on võti, kuidas need kastid mõnes mõttes õhku tõsta ja ära kaotada, sest need piiravad. Tippjuht peaks saavutama selle, et info jagamine, koostegemine, üksteise kaasamine ja aitamine toimuks sujuvamalt.

Lisaks pöörasin suurt tähelepanu seiramisele – see unustatakse aeg-ajalt ära, aga see on tegelikult ülioluline komponent. See nügib inimesi oma 10 või 12 kuu eesmärki tükeldama lühemateks etappideks. Kõigile inimestele see ei meeldinud, aga minu joon on olnud läbivalt see, et igas inimeses on midagi väärtuslikku ja tuleb leida üles see koht, kus teda saaks parimal moel rakendada. Me oleme siiralt püüdnud leida iga kord lahenduse või uue rolli, aga mõnikord ütlevad inimesed sellest ka ära.

Teiegi olete siit majast korra ära käinud.

Ma ütleks, et parim asi, mis minuga sai juhtuda, oli see, et liikusin 2013. aastal asekantsleri kohalt maanteeameti peadirektori asetäitjaks. Nagu ikka lähevad inimesed liikuma siis, kui kaks tegurit satuvad kokku: tõuketegur ja tõmbetegur. Ma olin selleks ajaks siin olnud üheksa aastat ja tundsin, et tollel hetkel ei olnud enam seda, mis mul kasvamiseks vaja on. Ja tollal pani Aivo Adamson just oma tiimi kokku maanteeametis – see oli üks kõige ägedam aeg minu elus. Seal sai küsida miks-küsimusi, näiteks miks me üldse sõidukeid registreerime või võtame raha selle eest, et riigiasutuse käes olevaid andmeid näidata. Viimane küsimus langes soodsale pinnale. See, mis me tegime tolle muudatusega – kõik sõidukite tehnoülevaatuse andmed said kättesaadavaks –, viis turu tasakaalu ja ostjad said teha targemaid ostuvalikuid nii turvalisuse kui ka kvaliteedi mõttes. Mis mind siseministeeriumi tagasi tõmbas, oli missiooniteema – turvalisus läks ja läheb mulle väga-väga korda. Seetõttu olen varasemalt olnud vabatahtlik päästja ja abipolitseinik.

Nii kodanikud kui ametnikud vaatavad avaliku sektori tegemisi tihtipeale kui ülesande täitmist, mida seadus kohustab tegema. Samas saab seda vaadata ka selle pilguga, et kas me oleme riigiasutuste poolelt teinud kõik, et võtta suhtlusest ära takistused, et klienditeekond oleks sujuv ja pakuks head kogemust. Selleks tuleb ikka ja jälle paluda töötajatel asuda kodaniku/tarbija/saaja kingadesse. Kuidas sa ise ennast tunneksid, kui saaksid riigiasutuselt selle kirja? Kas sa saaksid aru, mis tuleb teha jne? Riigiametnikud on ju ise ka avalike teenuste tarbijad – arendame neid siis kui tarbijad.

Kui suurt tähelepanu pöörate organisatsioonikultuuri arendamisele?

See ongi vundament. Kui organisatsioonis sisemiselt hoolitakse üksteisest, aidatakse üksteist ja inimesed tunnevad ennast psühholoogiliselt turvaliselt ning tööl, mida ma teen, on selge tähendus, selged rollid ja eesmärgid, siis on selle vundament tugev ja tuleb toime ka väliskeskkonna muutustega. See on ka põhjus, miks ma organisatsioonikultuuri teemale nii palju tähelepanu pööran ministeeriumis. Eelmine aasta tegime näiteks teadveloleku kursuseid. 200 inimesest isegi 40 tuli kohale. Kümmekond päeva kestnud programmi lõpuks oli meid, tõsi küll, natukene vähem. Aga jällegi: näengi organisatsiooni rollina seda, et inimestele tuleb anda uusi oskusi, kuidas selles suures info- ja väljakutsetulvas toime tulla.

Õpetame oma inimesi tundma rõõmu väikestest asjadest ja teisi tunnustama. Meil on nüüd juba aasta aega igal töötajal võimalik tunnustada teist töötajat nii, et ta kirjeldab, mis oli selle väärtuspõhise käitumisega seotud teo erakordsus, ja siis saab ta minna personaliosakonda ning võtta sealt sellele inimesele kas teepaki, šokolaadi või limonaadi. Sellised väiksed asjad aitavad inimestel teineteist rohkem märgata ja toetada.

Mida peate oma seni parimaks õnnestumiseks juhina?

Juhi töö on õnnestunud, kui töötajate töö on õnnestunud. Olen loonud selleks eeldusi uuenduste abil: teenuspõhine kuluarvestus, klienditeekond, nügimine, teenusedisain, innovatsiooniprogramm, tehnoloogiaprogramm jne. See on võimaldanud ka suuri muutusi koos töötajatega teoks teha: maanteeameti e-teenindus, viimase 10 aasta suurim politseinike ja päästjate palgatõus, liiklusrikkumise vormistamine on nüüd 20 minuti asemel viis, sisekaitseakadeemiale uue peahoone rajamine Tallinnasse jne. Olen palju rääkinud ning inimeste silmi-kõrvu avanud nügimise ja käitumispsühholoogia võimaluste osas, mida avalik sektor veel vähe kasutab, aga mis on loodetavasti aastate pärast töö loomulik osa. Teised riigid teevad seda, näiteks Inglismaa, USA, Singapur või Taani.

Mis teil sära silmis hoiab?

Uudishimu on see, mis mind nii inimesena kui ka tippjuhina käivitab. Ma loen palju, kuulan palju mitmesuguseid kõnelejaid. Soovitan näiteks kuulata ja lugeda Adam Granti, kes räägib väga põnevalt just organisatsioonikultuurist, käitumispsühholoogiast ja neuroteadusest.

Mis energiat annab?

Pere ja lapsed. Mu töö on intensiivne ja nii tulebki nentida, et pere on selle võrra vähem tähelepanu saanud. Aga mida kogenumaks olen saanud, seda rohkem olen teadlikult hakanud võtma aega perele ja lastele. Spordialadest meeldib mulle sulgpallimäng. Mõtterahu saan joogast. Samuti käin palju looduses ringi ja vaatan selle ainulaadsust. Kõik see, kus me praegu oleme, on ju kunstlik, inimkätega loodud. Aga loodus on miski, mis on loomulik ja annab mulle alati head energiat.

Lauri Lugna

1. aastast siseministeeriumi kantsler.

Riigi Infokommunikatsiooni Sihtasutuse ja Eesti Interneti Sihtasutuse nõukogude liige.

2013–2015 maanteeameti peadirektori asetäitja, tüüris e-teeninduse loomist ja kasutatud sõidukite turu korrastamist.

2011–2013 siseministeeriumi varade asekantsler.

2004–2011 siseministeeriumis sisejulgeoleku nõunik, strateegilise planeerimise koordinaator, pääste-/kriisiosakonna juht.

Lõpetanud Tallinna reaalkooli,  Tartu ülikooli avaliku halduse erialal, magistrikraad Euroopa poliitikate teemal Leuveni ülikoolist Belgias.

Hobid ja huvid: sulgpall, lumelaud, tehnoloogia, käitumispsühholoogia.

Siseministeerium

• Ligi 8000 töötajat ja 7 asutust: kaitsepolitseiamet, päästeamet, politsei- ja piirivalveamet, häirekeskus, sisekaitseakadeemia, SMIT, ministeerium.
• Eelarve 406 miljonit = 1,49% SKTst
• Üle 1900 sõiduki, 3 helikopterit, 2 lennukit, 4 laeva.