Riivo Anton: juht peab võimalikult palju innustama ja võimalikult vähe segama

Kesk- ja Ida-Euroopa suurima iseseisva juhtimiskonsultatsioonifirma Civitta asutaja Riivo Antoni sõnul peab inimestel olema vabadus, sealhulgas vabadus eksida ja seeläbi õppida. Viimastel aastatel kulub peamine osa tema tööajast riskikapitalifondis United Angels VC. Küsis Erik Samel.

Kui palju te veel Civittaga igapäevaselt seotud olete?

Tegelen enamiku ajast United Angels VC varajase faasi investeeringutega tehnoloogiaettevõtetesse, aga olen endiselt Civittaga osanikuna seotud – küll mõnevõrra kõrvaltvaatajana, aga strateegilistes otsustes räägin kaasa. Alustasime Civittaga 2000. aastal Tartu Ülikooli tudengitena ja nüüd on see Kesk- ja Ida-Euroopas suurim iseseisev juhtimiskonsultatsioonifirma, kus on umbes 350 töötajat 18 riigis. Seda on olnud põnev jälgida, kuidas tudengifirma heas mõttes käest ära läheb.

Fondi poolest rääkides: olen 10 aastat teinud tehnoloogiainvesteeringuid, viimased kolm aastat fondi kaudu. Praeguses fondis hakkab meil investeerimisperiood lõppema ja me alustame uusi, nii et selle peale läheb päris palju energiat. Kui olin täiskohaga Civitta töötaja ja tegin ka ingelinvesteeringuid, siis oli see minu professionaalne hobi. Nüüd on vastupidi: investeeringute tegemine on igapäevatöö ja Civittas kaasa aitamine professionaalne hobi.

Samas olen oma aja jaotamisel tähelepanelik, sest kuigi Civitta on juba 20 aastat vana, on selle areng praegu just seoses rahvusvahelise laienemisega kiirem kui kunagi varem. Tegelikult tekib üldse kogu selles tunnimüügiäris palju huvitavaid muutusi. Kui vaadata Eesti suuremaid IT-ettevõtteid, siis nad ütlevad praegu, et on ka konsultatsioonifirmad. Ja konsultatsioonifirmad peavad tõenäoliselt muutuma IT-firmadeks, nii et selles sektoris toimub siis üldine konsolideerumine. Meie Civittaga tahaksime siin olla mingis mõttes pioneerid või eestkõnelejad ja nii oleme Euroopas laienenud päris palju ka mitmete firmade konsolideerimise kaudu.

Mis on veel Civitta kiire arengu põhjuseks?

Kui vaadata konsultatsioonifirmade maailmanimesid, siis ükski neist ei ole pärit Kesk- ja Ida-Euroopast ja nad toimivad pigem nagu frantsiisid, mitte ettevõtjad. Siit regioonist on tulnud juba päris palju tugevaid ettevõtteid teistes, aga mitte professionaalsete teenuste valdkonnas ja meie ambitsioon on, et Civitta oleks ühel hetkel globaalselt teada-tuntud.

Näen meie eelisena just seda, et omanikud on Civittat arendanud eelkõige kui ettevõtjad, mitte konsultandid. Konsultatsioonifirmad jäävad tihti väikeseks seetõttu, et omanikud ise ei vaata seda kui firmat, vaid nagu mingit oma praktikat. Samuti mängib meie kasuks digiteeritud juhtimissüsteem, mis võimaldab tööjõudu kasutada operatiivselt ning riikide üleselt omahinnas. Tavalises ettevõttes võiks asjad käia umbes niimoodi, et kui ma tahaksin näiteks Leedust võtta ühe konsultandi, siis kõigepealt peaksin kinni maksma Leedu kontori marginaali, siis lisama Eesti kontori marginaali ja siis müüma kliendile. Meie oleme teinud firmasiseselt kokkuleppe, et põhimõtteliselt on grupi sees võimalik kõiki ressursse kasutada omahinnaga, mis on taganud selle, et piirid on langenud ja me saame päriselt ka öelda, et oleme üks ettevõte, kuigi tegutseme mitmes riigis.

Mul on põnev jälgida, kuidas kunagine tudengifirma heas mõttes käest ära läheb.

Üks edutegur on ehk veel see, et oleme alustanud sellistest riikidest, kus juhtimiskonsultatsiooni turg ei ole olnud väga arenenud. See mudel, mille me oleme loonud nii juhtimise, väärtuspakkumise kui ka personalipoliitika mõttes, töötab sellistel turgudel nagu näiteks Baltikum ja Rumeenia. Samas näib, et see töötab hästi ka arenenud väikestel turgudel, näiteks Soomes ja Taanis. Suurtel ja arenenud turgudel me pole seda veel katsetanud, näiteks Saksamaal või Prantsusmaal… Ma arvan, et sinna minekuni on võib-olla veel mõni aasta aega. Lisaks ajastus – oleme laienenud turgudele hetkel, mil need olid natuke vabamad kui teised ja ei pakkunud suurtele tegijatele nii suurt huvi.

Kui me ettevõtte lõime ja tutvustasime oma visiooni potentsiaalsetele koostööpartneritele ning klientidele, siis vaadati meid ikkagi eelkõige kui tudengifirmat Tartust. Nüüd on olukord mõnevõrra muutunud. Oleme rõõmsad, et saame peaaegu iga nädal mõne pakkumise, kus meiega soovitakse liituda või pakutakse mõnda bürood müügiks. Muidugi peame ise ka väga pikka nimekirja laienemisvõimaluste kohta kogu Euroopas ja teeme aastas keskmiselt kaks liitumist või ostu.

Meie mudelit on võimalik viia konsultatsioonidest väljapoole: grupis on IT-arendusfirma Leedus ja Eestis, kokku umbes 170 inimest, ja inseneribüroo Eestis ja Soomes. Näeme, et seesama põhimõte – kuidas arvestada tunde; milline peab olema kasumijaotus, omanike struktuur, personalipoliitika ning kuidas see kõik ühendada digikeskkonda – toimib tegelikult nendeski ärimudelites ja meie suurem visioon ongi ühel hetkel kõik need valdkonnad integreerida.

Te ise tegelete siiski praegu rohkem investeeringutega…

Ma olen ennast kogu aeg tundnud eelkõige ettevõtjana ja kui Civitta oli juba suuremaks kasvanud, tundus mulle, et hea oleks veel mingi alguse juures olla või kuidagi oma ettevõtlikkust rakendada. Sõber Gerri Kodresega alustasime ingelinvestoritena tehnoloogiaettevõtetesse investeerimist umbes 10 aastat tagasi ja saime kohe esimese kolme investeeringuga päris huvitava kaskaadi näiteid. Investeerisime esmalt Vital Fieldsi, mille müüsime üsna ruttu edukalt Monsantole. Siis investeerisime Cloutexisse, mis läks pankrotti, ja seejärel Monesesse, mis tegutseb praegugi eelkõige UK-s, aga ka mujal Euroopas. Hiljem olime näiteks esimesed investorid Comodule’is ja väga varajased investorid Veriffis. Kõige selle taustal tundus lihtsalt loomulik jätkata seda tegevust professionaalselt ja nii lülitusime fondi peale. Ausalt öeldes ma ei ole ei Civittat ega fondi võtnud töökohana – mõlema puhul on käivitavaks jõuks uudishimu ja põnevus.

Mida üks fondijuht teeb?

Just hiljuti oli Harvard Business Reviews artikkel sellest, kuidas tehnoloogiainvestorid teevad otsuseid. Muu hulgas uuriti, kuidas nad oma aega jaotavad, ja selgus, et umbes pool sellest läheb suhtlemise ja uute võimaluste leidmise peale ning teine pool portfellifirmade aitamise peale. Meie fondis on jaotus üsna sarnane.

Ausalt öeldes ma ei ole ei Civittat ega fondi võtnud töökohana – mõlema puhul on käivitavaks jõuks uudishimu ja põnevus.

Fondijuhil on minu arvates kaks käiku: üks on see, kuidas ühte või teist ettevõtet mõtestada, ja teine on konkreetne tegutsemine tema aitamiseks. Fond on ajutine organisatsioon – sul on mingi investeerimisperiood ja seejärel aeg väljumiseks ning siis lõpetad selle ära. Meie esimesel fondil on investeerimisperiood peaaegu läbi, mis tähendab, et teeme sellest fondist veel mõned uued investeeringud ning oleme juba alustanud ka uute loomist. Aga samas on paljud esimese fondi portfellis olevad ettevõtted jõudnud huvitavasse staadiumisse. Me investeerisime neisse väga varajases etapis ja just praegu on nad juba sellisel lävendil, kus hakkavad tulema suuremad investeerimisringid, neil käib mahukas värbamine, toode on turul, käive on olemas jne. See töö on selles mõttes lõputu – firmade vajadused muutuvad kiirelt ja alati on võimalik veel millegagi aidata.

Fondijuhi töö ongi pidev suhtlemine ettevõtjatega. Kui ma investeeringut plaanin, siis põhimõtteliselt on see investeering konkreetsesse ettevõtjasse. Kogu äriidee ja -mudel selle ümber on mõnevõrra teisejärguline. Ja siis proovingi selgust saada, et otsust teha: uurin, kes teda hästi tunneb; kuidas teda iseloomustatakse; mõtlen, mis võiks olla tema tugevad küljed jne. Hiljem lihtsalt aitan teda ja siis on töö muidugi tehnilisem.

Eduka tehnoloogiafirma loomine on ainulaadne ettevõtmine ja see tähendab, et seda suudavad teha ainulaadsed inimesed. Kuidas aru saada, kas inimene on kuidagi eriline? Võikski vaadata, et kas ta on midagi erilist varem teinud, kusjuures see, mis on eriline, võib olla täiesti erinev. Keegi tegi luulekogu, keegi võitis matemaatikaolümpiaadi, keegi mängis väga hästi jalgpalli jne. Aga sa näed, et ta pole alla andnud, vaid seal taga on pühendumine, mis on suure eduka ettevõtte ehitamisel üks põhilisi asju. Tuleb olla kannatlik ja vastupidav. Sama ma olen ka Civittas näinud.

Üks fondijuhi põhiküsimusi on see, kas aidata neid portfelli ettevõtteid, kellel läheb väga hästi, või neid, kellel on mingit sorti mahajäämust. Ma ei ole seda enda jaoks isegi lõpuni lahendanud. Üldjuhul on nii, et need, kellel läheb väga hästi, ei vaja tegelikult enam su abi. Aga samas pole ka lootusetutesse asjadesse mõtet oma aega matta.

Fondijuht ilmselt ikka loodab, seni kuni ettevõte päris lootusetu pole.

Ettevõtte varajases faasis on tõesti kõigil osalistel suur lootus. Investeerimisel on kindlasti õnne ka vaja, aga usun, et pikas perspektiivis aitab kogemus. Keegi küsis kunagi, kuidas aru saada, kas mingi kunstiteos on hea. Vastus oli umbes selline, et vaata ära 10 000 teost ja siis saad intuitiivselt aru. Mulle tundub, et varajase faasi ettevõtetega on natuke samamoodi: kui näed neid väga palju, siis mingil hetkel tekib intuitsioon, mis on hea ja mis mitte. Loomulikult saab seda ettevõtet veel analüüsida ja seda tulebki vaadata mitme nurga alt, aga kogemusega tekib intuitsioon, ilmselt igas valdkonnas.

Kui suurte fondidega te tegutsete?

Esimese fondi maht oli 16 miljonit eurot, teine tuleb kahe strateegia vahel kokku 45 miljonit. Koos uue fondiga toome turule toote, mis on Baltikumis mõnevõrra uudne – me mitte ainult ei investeeri ettevõtetesse, vaid ostame ka osalust näiteks varajastelt investoritelt või asutajatelt, mis annab kogu turule lisalikviidsust.

Eduka tehnoloogiafirma loomine on ainulaadne ettevõtmine ja see tähendab, et seda suudavad teha ainulaadsed inimesed.

Kui palju fondijuhid seejuures oma raha panustavad?

Turustandard on selline, et fondijuhid ise peavad investeerima umbes 2% fondi mahust. Meie plaanime investeerida mitu korda rohkem. See annab fondi investoritele kindluse, sest me ise ka riskime ja ei tee seda niivõrd töökohana, vaid investeerimisena, mida me niikuinii teeksime – nüüd lihtsalt teevad teised seda meiega koos.

Päris huvitav on üle Euroopa vaadata fondijuhtide panust fondidesse. Soomes näiteks panevad fondijuhid ise üldiselt mängu 1% fondi mahust, meie regioonis on see minu arvates pigem paar protsenti.

Kas see on kivisse raiutud, et tehnoloogiasektorist te välja ei lähe?

Jah, me investeerime ikkagi ainult tehnoloogilise riskiga ettevõtetesse. Eks see termin on ju mingis mõttes kummist, aga meie kõige suurema tähelepanu all on ettevõtted, mis on seotud internetitehnoloogiaga ja eelkõige tarkvaraga (nt Bolt, Veriff) või riistvaraga, mille funktsionaalsust võimaldab tarkvara (software enabled hardware), nt Starship ja Comodule.

Millele te juhina kõige suuremat tähelepanu pöörate?

Pean kõige olulisemaks innustamist. Tuleks võimalikult palju innustada ja võimalikult vähe segada. Inimesel peab olema vabadus, sealhulgas vabadus eksida ja sellest õppida.

Civitta võiks ideaalis olla meeskonna jaoks nagu ülikool: sisse tuleb kogus tudengeid, kes täidavad praktilisi ülesandeid, õpivad ja saavad selle eest palka. Mõned otsustavad võib-olla pärast kolme-nelja aastat, et lähevad kuhugi mujale, teised liituvad magistriprogrammiga, mõni astub doktoriõppesse ja valibki ehk akadeemilise karjääri, mis meie süsteemis tähendab pikka karjääri nõustamisäris ning partneri positsiooni. Konsultatsioonifirmade mudel ongi üldiselt see, et paljud ülikooli lõpetajad tulevad siia, saavad mitmekülgse kogemuse ja liiguvad siis edasi kitsamatesse valdkondadesse. Kindlasti on ka neid, kes kukuvad välja, leides, et mudel ei sobi neile mingil põhjusel.

Civitta kodulehel on kirjas, et teil on hierarhiata struktuur. Mida see täpsemalt tähendab?

See tähendab, et me tahame hoida barjäärid ametipostide vahel hästi madalad.

Päris holakraatia see siis ei ole?

Ei ole, sest mingisugust struktuuri tuleb hoida. Civitta põhiväärtus, mis meid teistest ettevõtetest kõige rohkem eristab, on seiklus. Kui alustasime, siis võib-olla see oligi peamiselt seiklus ja meil oli hästi palju vabadust, aga mingil hetkel avastasime firma suurenedes, et vabadusele oleks ikkagi vaja liita vastutus. Süsteem toimib siis paremini. Meil on struktuur ja mingit sorti hierarhia, aga me tahaksime, et inimeste suhtlemise puhul oleks see hierarhia võimalikult väike või puuduks hoopis.

Civittas oleme paika pannud neli väärtust: lisaks seiklusele veel ausus, mõju ja kasv. Kõik need on olulised ja ka üsna rakenduslikud. Mulle on kõige südamelähedasem seiklus, mis viitab ettevõtlikkusele ja on minu arvates olnud meie ettevõttes tugev edasiviiv jõud, samuti mõju. Konsultatsioonitöös on ju mugav teha mingi analüüs ja panna see mugavalt sahtlisse, selle asemel et seda rakendada. Samas kui näed, et sinu tööl on konkreetne tulemus ja kuskil läks tänu sellele elu paremaks, siis see motiveerib.

Kas Civittas arenguvestlused on?

On, kõik personaliarendusega seotud teemad on tunnimüügi ettevõtetes A ja O. Aga aastaste arenguvestluste aeg on ilmselt tänapäeva organisatsioonides läbi – tagasiside peab olema ikkagi kiirem ja arenguvestlus on vahel hea pikema sihi planeerimiseks. Civitta personaliinimesed ja tegevjuhid on pingutanud, et juhtide ja meeskonna tagasisidestamine oleks iganädalane. Küllap on meilgi võimalik asju parandada, aga tean kindlalt, et nii omanike kui ka tegevjuhtkonna jaoks on see üks olulisemaid teemasid, millega tuleb kogu aeg tegeleda.

Investeerimisel on kindlasti õnne ka vaja, aga usun, et pikas perspektiivis aitab kogemus.

Nn hierarhiata struktuur peab sinna sisse mahtuma.

Jah, see peab sinna sisse mahtuma. Väga praktiliselt väljendub see veel selles, et tavaliselt töötavad ühe projekti peal eri positsioonil olevad inimesed, kes peavad moodustama ühtse tiimi. Juht on igal tiimil olemas ja praegu juurutame seda, et iga töö juures, mis kuskil Civitta süsteemis toimub, peab olema vähemasti üks büroo partner. Ikka selleks, et keegi võtab siis vastutuse, et see töö, mis läheb ettevõttest välja, vastab meie kvaliteedistandarditele, ning et projekti meeskonnaliikmed saaksid suurema kogemusega kolleegidelt õppida. Ning miks mitte ka vastupidi.

Kui suurt tähelepanu Civittas ettevõttekultuurile pööratakse?

See on metsikult oluline. Kui gloobuse pealt vaadates on meie grupis enamikus Ida-Euroopa riigid, siis on neil ju tegelikult päris suured kultuurilised vahed. Kui peaksin ütlema kultuurilise tausta põhjal, kes on Civittas eestlastele kõige sarnasemad, siis oleks need valgevenelased, slovakid ja soomlased. Näiteks Prantsusmaalt vaadates võiks ju arvata, et Eesti, Läti ja Leedu on suhteliselt ühesugused. Aga ei. Arvan, et sellel on ajaloolised põhjused. Näiteks Leedu, kus meil on täna suurim kontor, on tugeva religioosse taustaga riik ja sealne ühiskond on mõnevõrra hierarhilisem. Ma ei ütle, et meil Leedu Civittas niimoodi on, aga paljude sealsete klientide juures kindlasti. Õnneks on väga suur osa Civitta meeskonnast kas pikka aega elanud või õppinud välismaal või on nad välismaalased elukohariigis ning mulle tundub, et sellest tulevad ettevõttesse mingid sarnasused.

Üks huvitav asi, millega mõõta ettevõtte kasvu, on meil Civittas kord aastas toimuv üritus, kus kõik inimesed tulevad kusagil kokku. Selle korraldamine muutub iga aastaga aga keerulisemaks. Näiteks on probleeme sellise koha leidmisega, kus saaks hotelli majutada üle 300 inimese. Kui meil peaks tekkima suurem integratsioon grupi teiste ettevõtetega, näiteks IT-firmadega, siis oleks meid kokku juba 500. Seda on ehk juba natukene palju, et kõik korraga koguneda.

Tihti on ettevõttes professionaalne kultuur teemapõhine. Me oleme palju mõelnud, kuidas oma ettevõtet struktureerida üle riikide ja teemade. Civitta on juba nii suur, et võib ka nii olla, et kaks eksperti kohtuvad, aga on üksteisest teema mõttes üsna kaugel. Selleks et asi oleks lihtsam ja sidusus suurem, oleme nüüd jaotanud töötajad kolme põhipõhivaldkonda: avaliku sektori teenindamine, erasektori teenindamine ja innovatsioon. Viimase alla lähevad näiteks ülikoolide, Euroopa Komisjoni, aga ka startup-ökosüsteemi teenindamisega seotud töötajad. Nende kolme samba sees on omakorda väiksemad tiimid – keegi spetsialiseerub kohalikele omavalitsustele, keegi erasektoris telekomide analüütikale jne. Lähiajal alustab tööd veel kolme põhivaldkonna ülene üksus, mis hakkab tegelema jätkusuutlikkuse teemaga.

Tegutsete aktiivselt ka kunstimaailmas ja olete loonud kunstiindeksi. Kuidas see sündis?

Kui käisin galeriides ja oksjonitel, siis galeristid ütlesid ikka ja jälle, et „vot Riivo, noor mees, tubli – kogud kunsti, mis on ju hea investeering ka“. Aga kuna olin investeerimisega tegelenud, siis mõtlesin, et okei, mis see tähendab, et see on hea investeering. Palju tootlus on? Siis saingi aru, et keegi ei tea seda. Mõtlesin, et uurin natuke valdkonda, ja sealt kasvaski teadustöö kaudu kunstiindeks välja. Minu jaoks oli see jällegi lihtsalt uudishimu rahuldamine – nägin, et vastust ei ole, ja tahtsin teada, mis see on.

Kui vaadata ühte nüüdisaegset kunstiteost, siis võib sageli tekkida küsimus: „Mida kuradit see tähendab?“ Huvitav on see, et kui sa seda küsid ja asi sind tõesti huvitab, siis nii treenid oma loomingulisust, aju. Kui ajas edasi mõelda, siis tööd, mis ei nõua loomingulist mõtlemist, teevad ära robotid, ja alles jäävad need tööd, mis sellist mõtlemist vajavad. See on üks põhjus, miks maailma juhtivad ülikoolid soetavad päris suuri nüüdisaegse kunsti kogusid.

Olen ka mõne töö oma kogust pannud meie kontori seintele, kutsudes seda näitust sissejuhatuseks Eesti nüüdisaegsesse kunsti. Naljaga pooleks võib öelda, et olen siin oma töötajatele nagu muuseumitädi ja teen kunstituure. Kolleegid mõnikord arvavad, et need kunstiteosed on kaunistuseks, aga ei – olen need siia pannud meelega, sest see treenib loomingulist mõtlemist, mis omakorda suurendab tootlikkust. See ei ole seega sisekujunduslik asi, vaid ka majanduslik tegu.

Kui suur teie kunstikogu on?

Umbes kuussada teost. Aga kogusest olulisem on ikkagi kogemus ja emotsioonid, mida olen saanud autoritega suheldes ning neid teoseid uurides.

Mis hobid teil veel on?

Mulle meeldib sport, peamiselt kestvussport, ja lihtsalt lähedastega koos olla, palju looduses viibida. Võrumaal olen hobitalumees. Kui keegi küsib, mida see talu kasvatab, siis kõige rohkem kasvatab see iseloomu.

————————

United Angels VC

* Varajase faasi tehnoloogiainvesteeringutele keskendunud fond

* Maht: 16 miljonit eurot

* Investeeringute arv: 20+

* Näited portfellifirmadest: Bolt, Starship, Click&Grow, Fractory, FoodDocs, eAgronom, VOK Bikes, Salv jt

Civitta

* Asutatud 2000. aastal Tartus

* Asutajad Riivo Anton, Ander Ojandu ja Meelis Niinepuu

* Kesk- ja Ida-Euroopa suurim iseseisev juhtimiskonsultatsioonifirma

* Kontorid 18 riigis, ligi 350 töötajat

* 2020. aasta äritulu 21 miljonit eurot

* Samade omanikega on seotud IT-ettevõtted Singleton ja Mediapark ning arhitektuuri- ja inseneribüroo Innopolis Insenerid

———————–

Riivo Anton

Anton on ettevõtja, investor ja kunstisõber. Ta on konsultatsiooniettevõtte Civitta, riskikapitalifondi United Angels VC kaasasutaja ning fondijuht, ingelinvestor ja Eesti Äriinglite Assotsiatsiooni (EstBAN) kaasasutaja. Investorina on ta seotud umbes 40 ettevõttega.

Ta on lõpetanud Tartu Ülikooli avaliku halduse (BA) ning ettevõtluse ja tehnoloogiajuhtimise (MBA) erialal.