Skeleton – keskkonnasõbralik ambitsioone täis ettevõte

Skeletonis on superkondensaatorite kõrval nüüd ka superpatareid. Eestis ja Saksamaal tegutseva ettevõtte kiire areng jätkub, eriti ruttu tõuseb töötajate arv Eestis. Ettevõtte juhti Taavi Madiberki intervjueeris Erik Samel.

Mis on praegu teie prioriteedid?

Skeletoni käive kolmekordistus eelmisel aastal ja seoses turunõudluse ning klienditellimustega kasv jätkub. Selleks et suudaksime kasvuga toime tulla ja arvestades Skeletoni kliente autotööstuses, kus müügi- ja arendustsüklid on väga pikad, on prioriteediks seitsmeaastase strateegia väljatöötamine. Tihti arvatakse, et see seisneb üksnes pikaajalises planeerimises ja seetõttu puudub strateegial side reaalse eluga ning eesmärgid jäävad saavutamata. Me paneme küll paika pikaajalised ambitsioonikad eesmärgid, aga kõige olulisem on see, kuidas neid saavutada – meie strateegiast tuleb välja ka 12-kuuline operatiivplaan ehk see, mida peaksime tegema sel kuul, nädalal ja, mis kõige olulisem, praegu. Kui me täna pikaajaliste eesmärkide poole liikumist ei alusta, ei jõua me nendeni ei kuue kuu ega kahe või seitsme aasta pärast.

Teine prioriteet on talentide leidmine ja kaasamine. Skeleton kasvab väga kiiresti – Eesti üksusesse on lisandunud palju inimesi ja varsti on meil kokku üle 170 töötaja. Näeme, et nende hulk mitmekordistub lähiaastatel. Usun tugevalt tiimi, kus inimesed täiendavad üksteist. Meie tippjuhtkonnas on näiteks nii tehnoloogiajuht dr Daniel Weingarth, kes on Euroopa üks tunnustatumaid tehnoloogia eksperte, kui ka Erkki Raasuke, kellel on tugev taust panganduses. Ma arvan, et maailmatasemel saavutavad edu just üksteist täiendavate oskuste ja eri kogemustega tiimid.

Oleme olukorras, kus juba tootearenduse alguses on meil kliendid – kas Saksa autotootjad või juhtivad võrguettevõtted –, kelle vajaduste järgi saame oma arendustööd teha.

Kolmas põhivaldkond, millega töötame, on tehnoloogia arendamine. Skeleton on heal juhul praeguseks saavutanud ühe protsendi oma tegelikust potentsiaalist. Meil on kasvav turg ja toode, mis selgelt eristub konkurentidest oma neli korda kõrgema võimsustihedusega. Selles maailmas ei tohi aga seisma jääda ja isegi mõõdukas tempos jooksmisest võib vähe olla. Seega liigume tehnoloogia arendamisel superkondensaatorite nišist edasi superpatareide juurde, mis on energiatihedamad ja lähemal kõrge võimsusega akude turule. Selles nišis on ka väga tugev kliendipoolne tõmme.

Kui paindlikud või kohanemisvõimelised te seejuures olete?

Kiire paindlikkus ja kohanemine töövoos on tähtsad. Meie arendusmeeskonnad läksid juba neli–viis aastat tagasi üle Scrum-meetodile, kus on olenevalt tiimist kahe- kuni neljanädalane planeerimistsükkel. See tähendab, et vaatame iga kahe nädala tagant üle, kuhu oleme jõudnud, ja seame uued eesmärgid. Scrum kui paindlik arendusmeetod on pärit tarkvaraarenduse valdkonnast, kust nii mina kui ka Skeletoni teine kaasasutaja Oliver Ahlberg oleme tulnud. Kui me tahtsime seda meetodit rakendada, siis leidus neid, kes ütlesid, et „tarkvaraarenduses see muidugi töötab, aga kuna meil kestab superkondensaatori eluea katsetus kaheksa kuud, siis mida me selle kahe nädalaga pihta hakkame“. Tegelikult on paindlik arendus andnud väga häid tulemusi, sest see sunnib iga natukese aja tagant oma fookust üle vaatama. Kui teha arendust klassikalisel meetodil, siis selgub tavaliselt, kui eesmärk on teha midagi valmis näiteks kuue kuuga, viienda kuu lõpuks, et mõned komponendid pole kohal või midagi on jäänud tegemata. Seetõttu ongi paljudes ettevõtetes arendustsüklid pikad. Paindlik arendusmeetod ei ole hõbekuul, aga kui panna kokku Scrum ja selge planeerimistsükkel, siis on tulemused head. Viimastel aastatel on üha rohkem inseneeria ettevõtteid selle metoodika kasutusele võtnud.

Kui kaugele olete superpatarei arendamisel jõudnud?

Superpatareis oleme kokku pannud superkondensaatori ja aku omadused. Klientidel, sh maailma tippautotootjatel, on nende vastu selge huvi – oleme eellepinguid (letter of intent) allkirjastanud üle miljardi euro väärtuses. Näiteks on väga suur huvi autotootjatel Jaapanis, kust kaasasime hiljuti strateegilise investori Marubeni. Tänaseks on superpatarei arendusmeeskond oma peamise töö teinud ja hetkel keskendume mastaabisuurendusele (scale up). Aga nagu ma varem ütlesin, peab Skeleton pidevalt tootearendusse panustama. Olen rahul, et oleme olukorras, kus juba tootearenduse alguses on meil kliendid – kas Saksa autotootjad või juhtivad võrguettevõtted –, kelle vajaduste järgi saame oma arendustööd teha.

Superkondensaatori eeliseks on asjaolu, et see töötab nii miinus 40 kraadiga, kuumas kliimas kui ka tühja akuga.

Arenduses on tähtis roll meie Eesti töötajatel – neid on täna 77. Püüame kokku panna Eesti IT ning Saksa inseneeria ja materjaliteaduse. Arendustegevuses alahinnatakse mõnikord tarkvara osakaalu. Kui võtta ükskõik milline tänapäevane riistvara komponent, siis ilma tarkvarata, mis seda juhib, tagab ohutuse ja energia pideva kättesaadavuse, see ei toimi. Ka akutööstuses laiemalt on tarkvara roll järjest olulisem. Skeleton on alati püüelnud täieliku vertikaalse integratsiooni poole. Tahame eristuda sellega, et alustame oma materjaliga, teeme superkondensaatori mooduli ja lisame oma tarkvara. See on üks valdkond, kus Eestis on tõepoolest võimalik võtmepädevus üles ehitada.

Kas uus superpatarei hakkab akudega konkureerima?

Superpatareiga sihime nišši, kus tähtis on kõrge võimsus. See ei ole mõeldud konkureerima elektriauto pikamaasõiduakuga. Kui rääkida näiteks vesinikautodest, siis on selge, et neil on alati teatud akupakki vaja, aga neil ei ole enam vaja akude maksimaalset sõiduulatust, sest see on kaetud vesinikuga. Vaja on kiirendusvõimsust ja võimekust pidurduse korral energiat koguda. Kui mõelda energia salvestuslahendustele, siis me keskendume superpatareiga rakendustele, mis kestavad alla 15 minuti.

Millistele valdkondadele Skeleton lisaks keskendub?

Meil on neli peamist sammast: lisaks autotööstusele veel ühistranspordi-, elektrivõrgu- ja tööstuslahendused. Oleme sõlminud lepingud näiteks Saksamaal Mannheimi ja Ludvigshafeni jaoks Škoda trammide varustamiseks superkondensaatoritega. Samasugune leping on meil ka Poolas Hyundai Rotemi trammidele. Trammide puhul on superkondensaator ideaalne, sest nende pidurdustsükkel kestab mõne sekundi ning kiirendamisel saab kogutud energiat taaskasutada.

Kui leiame andeka ja teotahtelise inimese, siis me oleme alati valmis tegema struktuuris kohandusi.

Superkondensaatorit kasutatakse ka mootori käivitamiseks. Eeliseks on asjaolu, et see töötab nii miinus 40 kraadiga, kuumas kliimas kui ka tühja akuga.

Varsti tuleme välja bussides rakendatava superkondensaatori lahendusega. Superkondensaatoriga on võimalik väga kiiresti laadida – see toimub 15–20 sekundiga ajal, mil buss on peatuses.

Elektrivõrgu lahendustest rääkides on superkondensaatorid laialt kasutusel elektrituulikutes, kus meil on samuti mitu tippklienti. Pikaajalist kasvuvõimalust näeme ka superkondensaatorite juures elektrivõrkude stabiliseerimisel. Tööstuslahenduste näited: aitame sadamakraanadel säästa peaaegu 30% kütust, samuti meditsiinisektori klientidel tagada voolukvaliteeti. Laiemas pildis on superkondensaatorite rakendusvõimalusi väga palju. Oleme püüdnud hoida fookust nendel neljal valdkonnal ja nende juhtivatel, usaldusväärsetel ettevõtetel.

Millised teemad on Skeletonis veel aktuaalsed?

Üks suuremaid proovikive on meil tootmiskulude vähendamine. Eesmärk on alandada tootmiskulu 90% ja me teeme selle jaoks ka investeeringuid. Superkondensaatorite tehase esimene suurem laiendus tuleb Saksamaale, hiljuti toetas seda projekti ka sealne valitsus üle 50 miljoni euroga. Meie projekt on üks osa Euroopa Liidu Aku Alliansist, mille kogumaht on 2,9 miljardit ja kus teised partnerid on näiteks Tesla, Northvolt ja BMW. Seoses tugeva turunõudlusega kaalume uue superpatarei tehase rajamist, mille asukoha suhtes räägime läbi mitme riigiga.

Mis roll on Skeletonis juhatuse esimehel?

Esiteks strateegia ja üldise visiooni seadmine. Teiseks meeskonna ehitamine – me ei vaata seda klassikalises võtmes, et „nüüd oleme loonud ideaalse struktuuri ja otsime inimesi, kes vastaks nendele kirjeldustele, mis tunduvad meile kõige mõistlikumad“. Püüame läheneda meeskonna ehitamisel kahest suunast. Ühtepidi oleme pannud paika struktuuri, mida me tahame näha, aga teistpidi lähtume väga palju inimesest. Kui leiame andeka ja teotahtelise inimese, siis me oleme alati valmis tegema struktuuris kohandusi. Tipptegijate värbamiseks peab ettevõttel olema teatud paindlikkus. Minu vastutusel on nii see, kuidas tuua ettevõttesse head inimesed, kui ka see, et nad toimiksid meeskonnana. Ettevõte on sellises kasvujärgus, kus on järjest olulisem, et inimesed oleksid motiveeritud. Selleks peavad ootused töötajatele olema hästi arusaadavad. Oleme pannud rõhku sellele, et avatult teada anda, millised on ootused igal ametikohal, ja saada selget tagasisidet.

Tehnoloogiaettevõtte tegevjuhi DNA-s peab olema müük – juhil peab olema tahe ja oskus seda teha. Kliendid peavad mõistma, et nende vajadusi võetakse tõsiselt ja seda kõige kõrgemal tasemel.

Lõppastmes ei ole me kliimasoojenemise vastases võitluses edukad mitte tänu tugevale müügitegevusele, vaid seetõttu, et elektritransport ja -salvestamine muutuvad mugavamaks ja odavamaks. Selle omakorda määravad tehnoloogia ja tootmiskulud. Ühtepidi on siin oluline, et olemas on tiim ja struktuur, aga selgelt peab ka juhatuse esimees kätt pulsil hoidma ja olema tugev partner ülejäänud tiimile.

Juhi roll hõlmab ka ettevõtte kultuuri hoidmist. Skeletonis defineerisime üsna varakult väärtused, mis on meile nagu põhiseadus – peamised printsiibid, millest lähtuda. Juhil on tihti võimalik ettevõtte kultuuri heas mõttes kasutada ja selgitada, kuidas me asju teeme ja kuidas me neid ei tee.

Kui aktiivselt te ise meeskonna täiendamisel osalete?

Ma teen iga uue tulijaga lõpuintervjuu ise – ettevõtte praeguses faasis on see veel võimalik. Kui jõuame näiteks 500 töötajani, siis enam mitte, aga võtmeisikute palkamisel on juhi roll ikka kriitilise tähtsusega. Meie jaoks on tunduvalt olulisem edufaktor võrreldes särava CVga inimese ambitsioon, teotahe ja sobivus meie kultuuriga.

Ma teen iga uue tulijaga lõpuintervjuu ise – ettevõtte praeguses faasis on see veel võimalik.

Kas teil on ka sisseelamise protsess uutele töötajatele?

Meie personalijuht on teinud head tööd ja just nimelt selles võtmes, et lisaks töövahendite andmisele ja protsesside selgitamisele on meil oluline, et inimene saaks aru, kes on meie kliendid, mis on meie toote väärtus ja milles seisneb meie tehnoloogia. Kohe alguses tuleb selgelt välja öelda ka ootused – nii saab töötaja olla efektiivne, kuna keegi ei taha enda aega asjatult kulutada.

Mida teete selleks, et ettevõttel oleks nii Eestis kui ka Saksamaal ühesugune kultuur?

Kui eestlaste tugevus on väga selgelt tulemustele orienteeritus, siis sakslastel on protsessile orienteeritus. Kuna Skeletoni toode on tehnoloogiliselt keeruline, siis meil on vaja head tasakaalu protsessi ja tulemuste vahel. Olemegi töötanud selle nimel, et tuua Eestisse rohkem protsessipõhist mõtlemist ja Saksamaale eesmärgipõhist. Nende kahe asja kokkupanek on nüüdseks päris hästi õnnestunud, aga alguses oli sellega palju tööd.

Kas olete ka ettevõtte ühised väärtused kokku leppinud?

Meil on kolm põhipunkti: teeme ära (get sh#t done) – see ei viita kuidagi kvaliteedile, vaid eesmärgipärasusele; nihutame piire (pushing bounderies) – kui võimalik, tuleb alati minna nii klientide kui ka tehnoloogia vaates senisest kaugemale; kasuta tervet mõistust (use good judgement) – kui inimene saab ükskõik mis ülesande, siis ta peab enda käest küsima, kas see tegelikult on vajalik ja mõistlik. See ei tähenda nüüd, et ta üksi otsustab, kas ta täidab tööülesannet või mitte, vaid ta toob selle välja ja arutab seda meeskonna või ülemusega. Vahel tulebki välja, et ülesanne pole mõistlik ning seda tuleb muuta. Ma arvan, et see on töötajate motivatsiooni mõttes väga oluline, sest ükski inimene, eriti andekas ja teotahteline, ei taha teha mõttetut tööd.

Millistest juhtimispõhimõtetest te lähtute?

Esiteks vastutus koos vajaliku vabaduse andmisega. On oluline, et see oleks ettevõttes mõistlikult defineeritud.

Teiseks keskendumine kultuurile ja protsessidele. Ka ühtegi väikest ettevõtet pole võimalik mikrojuhtimisega kaua edukalt edasi viia.

Kolmas ja ehk kõige olulisem, mida ma püüan juhina saavutada, on olukord, kus vastutus ei tule mitte ülevalt alla – ülemus ütleb, mida ja millal on vaja teha –, vaid tiimi seest. Sul tekib inimeste ees, kes töötavad sinuga samal tasemel, heas mõttes vastutus ja sa tahad tegelikult teha head tööd, sest see on meeskonnale hea. Teistpidi tekib ka heas mõttes süütunne, kui sa tegelikult ei tee neid asju, mida oled kolleegidele lubanud. Tiimis peab tekkima omavaheline motiveerimine ja vastutus.

Kõige olulisem, mida ma püüan juhina saavutada, on olukord, kus vastutus ei tule mitte ülevalt alla – ülemus ütleb, mida ja millal on vaja teha –, vaid tiimi seest.

Ütlete, et peab tekkima, aga kuidas see tekib: kas olulisem on inimeste valik või tegevus pärast seda?

Olulised on mõlemad. Esiteks on küsimus inimeste valikus ja teiseks selles, kuidas ettevõte saab motivatsiooni ja vastutust toetada. Skeletonis on optsiooniprogramm, kuhu on kaasatud peaaegu kõik töötajaid. See tähendab, et su kolleeg töötab tegelikult sinu ettevõttes ja sina töötad tema omas.

Nii et eelkõige aitab vastutust ja motivatsiooni tekitada rahaline huvi?

Mitte üksnes see. Teine ja veelgi olulisem aspekt, mis Skeletoni puhul aitab kaasa töötajate motivatsioonile, tuleneb meie missioonist – me teeme midagi praktilist, mis võimaldab võidelda kliimamuutuste vastu. Seegi motiveerib inimesi. Jah, võib olla tuhandeid ettevõtteid, kes kõik ütlevad, et nad vähendavad CO2 emissiooni. Meie teeme aga selleks midagi käega katsutavat. Inimesed tahavad teha tähenduslikku tööd.

Ainult rahalise või potentsiaalse aktsiaoptsiooni väärtusega on samuti võimalik saada häid inimesi, aga kui sa tahad saada neid, kes on reaalselt maailma tipus ja väga motiveeritud, siis peab tööl olema selgelt nähtav positiivne mõju.

Mis teid ennast motiveerib?

Mindki motiveerib see, kui ma saan maailma tasemel midagi muuta. Kliimamuutuste vastane võitlus on kindlasti see koht, kus on võimalik avaldada kõige suuremat mõju. Muidugi on mündil teine pool. Kui mõelda energiaturu peale laiemalt, siis see on 5 triljonit dollarit aastas. Kui teha midagi, millest on inimestele ja ühiskonnale kasu, siis sellega kaasneb automaatselt majanduslik edu. Mis mind veel spetsiifiliselt Skeletoni puhul innustab, on see, et oleme süvateadmiste ettevõte ja see on minu jaoks väga huvitav. Oleme oma valdkonnas tõesti maailma tipus ja ma ise ka imestan, kui head on need inimesed, kellega ma koos töötan. Kui oleme edukad, siis seitsme aasta pärast mõjutavad need uued teadusavastused enamiku inimeste igapäevaelu.

———

Taavi Madiberk

Kuulub 30 parima hulka alla 30-aastaste juhtide seas Euroopas (Forbes).

2009 – … Skeleton Technologiesi tegevjuht ja kaasasutaja

2012–2014 Riigi Kinnisvara ASi nõukogu liige

2010–2014 Eesti Raudtee nõukogu liige ja esimees

Huvialad: lugemine, korvpall, jõusaal, klassikaline poks

——————-

Skeleton Technologies

Asutatud 2009. Patenteeritud superkondensaatorite ja superakude tehnoloogia.

Neli korda kõrgema võimsusega superkondensaator kui lähimatel konkurentidel.

Ligikaudu 170 töötajat Eestis ja Saksamaal.

Emaettevõte Skeleton Technologies Group OÜ Eestis.

Mooduli-, süsteemi- ja tarkvaraarendus Eestis, tootmine ja materjaliarendus Saksamaal.

Üle 140 miljoni euro kaasatud kapitali.

Investorid: Marubeni, Innoenergy, Adyeni kaasasutajad, Harju Elekter.

2020. aastal kolmekordne käibekasv. 180 miljoni euro eest tellimusi. Enam kui miljardi eest eellepinguid juhtivate autotootjatega.

Kliendid: autotööstus, elektrivõrgu ja tööstusettevõtted, veoki-, bussi- ja trammitootjad.