Sõpruskonnast saab ettevõte

Igale ettevõttele on selge, et kui töötajate arv tõuseb teatud piirini, siis ei saa seda enam endisel moel juhtida. Kui väikses firmas saab enamasti hakkama nii, et juht on igas teemas kättpidi sees, siis varem või hiljem pole see jätkusuutlik, sest nii ei saa ettevõte edasi areneda. Juhi peamine roll on ikka visiooni ja eesmärkide paikapanek ning tingimuste loomine nende elluviimiseks, mitte lõputu mikrojuhtimine. Kui juht sellele õigel ajal tähelepanu ei pööra, võivad meeskonnas tekkida arusaamatused väärtushoiakute, kultuuri, värbamise ja muu sellisega.

Millal ja kuidas täpselt peaks juht eemalduma igapäevajuhtimisest ja laiemasse pilti süvenema, on tema sisetunde küsimus, ühte õiget momenti ja tegevuskava siin muidugi pole. Näiteks Fractory juht Martin Vares võttis tegevjuhina juba üsna algusest peale kasutusele suure ettevõtte juhi mudeli, et võimalikult kiiresti kasvada. Enamasti muutub juhi roll järk-järgult vastavalt ettevõtte ülesehitamise etapile.

Kristjan Lind on oma ettevõttes Bikeep just selliste probleemidega silmitsi. „Oleme selgelt selles kohas, kus ma tunnen, et kui meid oli veel 10–12, siis kõik jõudsid omavahel individuaalselt suhelda, et „nüüd on vaja nii teha“, aga nüüd enam ei jõua,“ ütleb ta. Samuti on tekkinud vajadus määratleda, kuidas ettevõttes info liigub. „Mida suuremaks ettevõte läheb, seda rohkem tuleb tähelepanu pöörata sellele, et kõik ikkagi ühes suunas liiguksid. Selles seisneb kõige suurem edu võti,“ on ta veendunud.

Inseneerias on muu hulgas juttu austraallasest tarkvarainsenerist Lindsay Robertsist, kelle kodulinnaks on Tallinn ja töökohaks StarshipTechnologies. „Iga kord, kui arvan, et tean juba hästi, kuidas olla mõjuv, tõhus ja pragmaatiline, õpetab Starship mulle taas midagi uut,“ ütleb ta. „Ka ettevõtte kultuuril on selles suur osa – see on kõige mõistlikum töökoht, kus ma kunagi töötanud olen, siin on kõige vähem igasugu mõttetut jama.“