Võta jalad kõhu alt välja ja tunnusta inimesi

Kui imelik see ka pole, tekitab kiitmine ja tunnustamine paljudes ebamugavust, vahel tundub see olevat ka lausa asjatu mee moka peale määrimine. Kriitikat tuuakse samas välja hea meelega. Sellel käitumisel on omad tagamaad, aga esmalt on vaja jõuda selle asjaolu teadvustamiseni, et me pole harjunud märkama, kui inimesed midagi hästi teevad.

Negatiivsus – meie mõttemaailma põhiolemus?

Kuidas me inimesena mõtleme ja toimime? Neuroteadus ütleb, et keskmine inimene mõtleb päevas ligi 50 000 mõtet, millest 40 000 on negatiivsed. Seega on koguni 80% meie igapäevastest mõtetest negatiivsed. Muidugi võib nüüd tekkida tahtmine kohe vastu vaielda, ent kui jälgida ennast ning analüüsida, millele ja mismoodi mõtted liiguvad; milliseid vastuseid me anname ja kuidas reageerime, siis võib tajuda, et see statistika peab paika.  

Meie aju on evolutsiooniliselt ikka harjunud otsima ohtu, et elus püsiksime. Ellu jäid need, kes olid ettevaatlikumad ja alalhoidlikumad. Praegu ei ole meil seda ohtu, et lõvi meid nahka pistaks, kuid ürgne ajuosa jätkab ohtude otsimist ümbritsevast keskkonnast. Nii olemegi harjunud märkama negatiivset ja jätame tähelepanuta positiivse.

Lisanüansi annab Carol Painteri negatiivse reaalsuse normiteooria, mis ütleb, et me kipume tajuma reaalsust negatiivsemana, kui see on. Põhjus see, et positiivsust peetakse naiivseks ja see tekitab justkui haavatavust, samas kui kriitika annab kuidagi märku informeeritusest, tugevusest ja tarkusest. Nii et inimesed tunnevad end kriitikat edastades targemana. Selleks aga, et saaksime olla loovad, vajab mõtlemiskeskkond adekvaatset reaalsust, mistõttu vajamegi pigem alati positiivset nihet.

Pidev negatiivne tagasiside = hirmupõhine juhtimine

Negatiivsus loob hirmupõhist juhtimist, kus inimesed pingutavad kartusest kaotada staatus ja/ või töö, jääda ilma sissetulekust. Kindlasti pole see viis, kuidas jõuda motiveeritud, autonoomselt ja loovalt töötavate inimeste ja tiimideni. Tagasiside andmise üks baasreeglitest on see, et negatiivset tagasisidet peaks jagama võimalikult väheste ning positiivset võimalikult paljude inimeste juuresolekul. Samuti on negatiivset tagasisidet parem jagada silmast-silma, mitte telefoni teel või meilitsi või kasutades vahendajatena teisi inimesi.

Jälgida tasub sedagi, et positiivse tagasiside jagamine oleks normaalsus ning negatiivset tagasisidet tasuks jagada pigem harva. Samuti tasub nii positiivset kui ka negatiivset tagasisidet anda kohe ning mitte kuhjata seda pikema ajaperioodi peale. Arvestada tasub sellegagi, et tagasisidet tasub anda korraga väikestes kogustes, sest ainult nii saab tekkida muutus. Negatiivse tagasiside andmisel on kasutusel erinevaid mudeleid, kus ühe negatiivse tagasiside kohta tuuakse välja 3–7 positiivset aspekti. Tuuakse välja seda, mida töötaja konkreetse tööülesande juures hästi tegi, sest reeglina teeb inimene tööülesandeid tehes mingeid toiminguid ka hästi.

Mida rohkem anda töötajale vastutust ja võimalust ise otsustada, kuidas ühe või teise tulemuseni jõuda, seda enam soovivad nad pingutada. Kui tugineda neuroteaduse uuringutele, selgub, et inimesed pingutavad kaks korda enam, kui saavad ise otsustada, kuidas asju ellu viia, võrreldes sellega, kui neil kästakse midagi teha. Otse loomulikult peab ka inimene ise olema vastutust vastu võtma ning pädev oma tööd tegema. Kui sa aga juhina tunned, et ei saa inimesele vastutust anda, tuleb põhjalikult järele mõelda, kas oled värvanud õige inimese õiget tööd tegema.

Kuidas muuta mõttemaailm positiivsemaks:

1. Jälgi, millele sa mõtled ja kuidas. Kui tihti sa mõtled asjadele negatiivse nüansiga; kui tihti positiivselt ja kui tihti neutraalselt. 
2. Sea sisse uus harjumus. Kui oled seni teiste käitumises ja tegevuses reeglina märganud negatiivset ja seda ka öelnud, siis püüa märgata positiivset ja too hoopis see välja.
3. Pane tähele, kas alustad vastamist küsimustele ja uutele ideedele sõnaga „Ei….“ ehk kohese vastuseisuga või annad endale võimaluse kaasa mõelda.
4. Kui vastad kolleegile, tiimi- või pereliikmele sõnadega: „See oli päris hea,“ siis mõtle järele, mida sa ikkagi öelda soovid. Sõna päris annab nüansi, et see siiski ei pruukinud olla nii hea. Kas see, mis keegi tegi, oli hästi tehtud või väga hea? Mis täpsemalt tegi selle heaks? 
5. Loobu võrdlemisest. Iga inimene on unikaalne ning võrdlemine teistega ei anna midagi juurde, vaid surub teda alla. Suhtu asjadesse nii, et inimesed oleksid motiveeritud ületama omaenese varasemaid tulemusi.

Kuidas tiimiliikmeid tunnustada? Mõned näited, mida kasutan igapäevases töös:

1. Tiimikoosolekut alustame sellest, et räägime oma tavaelust ja sündmustest. See loob tiimis lähedasemad suhted ja toob välja inimeste inimlikuma külje.
2. Nädala koosolekul toon tiimiliikmeteni positiivse tagasiside, mida teistel koosolekutel on nende kohta öeldud või e-kirja teel välja toodud.
3. Veelgi ägedam on kutsuda koosolekule mõne teise tiimi juht või inimene, kes tunnustab kogu tiimi või toob positiivse tagasiside mõne(de) tiimiliikme(te) kohta.
4. Korra kuus võtame nädalakoosolekul eraldi aja, kus igaüks toob iga tiimiliikme kohta välja, mida positiivset ta on tema töös, käitumises või hoiakutes märganud ning mille eest ta on ühele või teisele tänulik.

Tunnustamine ja kiitmine vajavad vaieldamatult harjutamist nagu ka positiivse märkamine ja välja toomine. See tähendab teadlikku harjutamist, mis tasub kindlasti vaeva, sest eri hinnangutel mõjutab tagasiside andmise kvaliteet töö tulemust lausa 70-80% ulatuses. Kui kiidad ja tunnustad inimesi, on nad palju altimad vastu võtma ka infot võimalike arengukohtade teemal.