Kristjan Lind: Bikeep läheb minu isiklike tõekspidamistega väga hästi kokku

Bikeepi juht Kristjan Lind on uhke, et nad toovad välismaalt kapitali Eestisse ja nende kliendid on siit väljaspool. Lisaks meeldib talle kogu linnamobiilsuse ja linnakeskkonna ümbermõtestamine. Küsis Erik Samel.

Mis võtab praegu suurima osa teie tööajast?

Kasvule suunatud tegevused. Tegeleme aktiivselt uute töötajate värbamisega: alustasime aastat 13 inimesega, lõpetame 26ga. Tegeleme sellega, kuidas meeskonnad uut moodi tööle panna ja teha nii, et me kasvame järgmisel aastal kõikidelt oma näitajatelt vähemalt 100%.

Tegeleme aktiivselt uute töötajate värbamisega: alustasime aastat 13 inimesega, lõpetame 26ga.

Oleme Eestis tuntud eelkõige oma nutikate rattaparklate poolest. Aga lisaks neile on meil veel nutikad rattagaraažid ja tõuksiparklad. Tehnoloogia, mida me nende juures kasutame, on täpselt üks ja seesama – seal on mobiilirakendus, n-ö backend-administratiivportaal, elektroonika ja targad lukud, millele ehitame lihtsalt tooted ümber. Meie tugevus ja unikaalsus maailma tasemel seisneb minu arvates selles, mida ma ise kutsun n-ö smart unit’iks ehk targaks osaks. Otsime võimalusi, kuidas seda ka teistele jalgrattagaraaži (bicycle locker) tootjatele võimaldada. Eestis ei ole see väga levinud kontseptsioon, aga Põhja-Ameerikas ja Lääne-Euroopas on neid miljoneid – see on kapp, kuhu saab jalgratta sisse panna. Probleem on praegu see, et enamasti on need lukuga ja igal kapi kasutajal on oma võti ning kui ta seda parajasti ei kasuta, siis keegi teine sinna ratast parkida ei saa. Kui nüüd nende garaažide omanikud võtavad meie elektroonika ja lukud, siis nad saavad seda teha nii, et sama kappi saab kasutada eri ajal mitu inimest, seega on see jagamismajanduse osa. Praegu on üks kapp seotud ühe kindla inimesega.

Üks meie prioriteet ongi see, kuidas eraldada smart unit teistest toodetest, nii et sellest saaks eraldi müüdav toode. On juba näha, et sel moel saab ka teisi Bikeepi tooteid paremini müüa. Näiteks hakkas mõni kuu tagasi Vancouveri metroosüsteem Kanadas meie smart unit’eid kasutama ning nüüd saame palju lihtsamalt ja kiiremini sinna juurde müüa teisi tooteid.

Kuidas Bikeep oma toodetele kliente leiab?

Käime palju messidel ja leiame partnereid ka Google’i abiga. Lisaks tuleb edasimüüjate võrgustiku kaudu uusi kontakte.

Kas teil on ka tarneprobleeme?

On küll. Elektroonika koha pealt oli see vahepeal nagu kukkumine nõukogudeaegsesse majandusse. Kui varem tegutsesime nii, et insener disainis elektroonikaplaadi ja me saatsime tehasesse tellimuse, siis sel aastal tellime kõigepealt komponendid ja seejärel saab insener nimekirja nendest osadest, mida on võimalik hankida. Insener asus siis neid kokku panema, et valmiks enam-vähem selline asi, nagu oli planeeritud. Praegu on läinud veidi paremaks selles mõttes, et oleme õppinud uues olukorras tegutsema ning ka komponente on natukene rohkem saada. Me maksame nende eest muidugi ka suuremat raha, sest tihti tuleb meil osta autotööstusele mõeldud asju. Komponentide tarne võtab praegu endise kahe nädal asemel aega kaheksa, aga kuna me nüüd seda juba teame, siis teeme ka tellimused varem. See aga lisab tohutult keerukust rahavoogude juhtimisse.

Kui tihe on konkurents Bikeepi smart unit’iga sarnaste toodete turul?

Laias laastus on konkurentideks uste läbipääsusüsteemide tootjad, aga neid läbipääsusüsteeme ei pakuta välitingimustesse ja nn micro mobility konteksti. Meil on jalgrataste ja tõukerataste parkimise jaoks valmislahendus, mille tellijalt me ei küsi arendusraha. Näiteks Vancouveri metroos kasutatakse täpselt sama Bikeepi mobiilirakendust kui Eestis. Tootjad pigem ei tahagi, et keegi hakkab midagi neile spetsiifiliselt arendama. Ehk et otseselt meie nišis on meil konkurente väga vähe ja seega kasvuvõimalus väga suur.

Miks kasv veel kiirem ei ole, näiteks 400% aastas?

Smart unit’ite puhul on see tehniliselt isegi saavutatav. Tarnete kiirus ja tootmis- ning paigaldusvõimsus aga seavad oma piirid. Kui üks linn otsustab, et paneb meile 500 posti, siis see võtab ka aega. Keegi ei pane linnaruumi 50 punkti mingeid asju ilma planeerimis- ja kooskõlastussammudeta, nii et meil on tüüpilised infraäri takistused. Smart unit’ite puhul seda siiski nii palju ei ole, sest jalgratta parkimisseadmetega toimivad mingid asjad juba tõenäoliselt linnaga asjaajamisel, meie oleme lihtsalt üks osa suuremast kontseptsioonist. Seetõttu ongi meil kavas tarkade osade osakaalu tootmises suurendada, praegu on see umbes kümnendik. Ma ei usu, et me riistvaratoodetest päris loobume, aga arvan, et uutesse asukohtadesse hakkame sisenema smart unit’ite kaudu.

Kuidas teie 26 töötajat valdkondade kaupa jagunevad?

Müügi ja turundusega tegeleb praegu kuus inimest, kaheksa on tootearenduses ning ülejäänud tegelevad igapäevatööga, et asjad toimiksid (backoffice, raamatupidamine, saadetiste ja parklatega tegelemine). Järgmise aasta alguses ongi plaan tegeleda meeskonna uue struktuuriga.

Oleme selgelt selles kohas, kus ma tunnen, et kui meid oli veel 10–12, siis kõik jõudsid omavahel veel individuaalselt suhelda, et „nüüd on vaja nii teha“. Nüüd enam ei jõua. Samuti on tekkinud küsimus, kuidas meie ettevõttes info liigub. Mida suuremaks ettevõte läheb, seda rohkem tuleb tähelepanu pöörata sellele, et kõik ikkagi ühes suunas liiguksid. Selles seisneb kõige suurem edu võti.

Kuidas te selle küsimuse lahendate?

Oleme võtnud kasutusele sellise süsteemi nagu OKR ehk eesmärgid ja võtmetulemused (objectives and key results). See on kunagi Intelist alguse saanud, aga on nüüd minu meelest ka Eestis populaarsust kogunud metoodika. See võimaldab inimestele ette anda eesmärgid ja realistlikud võtmetulemused. Aga selle, kuidas sinna jõuda, peab iga meeskond ise välja mõtlema, samuti iga töötaja, sest tema teab oma asja kõige paremini. Lugesin selle kohta palju tehnilist kirjandust läbi ja selle järgi ongi nii, et esimesed kaks kvartalit käid käpuli, aga kolmandast-neljandast alates on see imeline süsteem. Meie oleme alles alguses – rakendame OKRi esimest kvartalit. Oleme kasvuvaludes praegu, aga ma näen tunneli lõpus valgust.

Eks arvamusi on palju ja eks juhtub ka, et kohtame seisukohti, et „nii üldse ei saa“, ja tegelikult on neil täiesti õigus.

Üritame ka tiimide struktuurist aru saada. Eesmärgiks on jaanuarist asi mingil moel paika panna ja mitte enam jätkata nii, nagu me oleme siiani töötanud. Eks arvamusi on palju ja eks juhtub ka, et kohtame seisukohti, et „nii üldse ei saa“, ja tegelikult on neil täiesti õigus. Eesmärk on tekitada igale meeskonnale oma eesmärk. Näiteks üks meeskond tegeleb smart unit’i arendusega, teine olemasolevate toodete müügiga ja kolmas uute ärivõimaluste leidmisega. Ikka selleks, et luua parem fookus.

Kuidas te selleni jõudsite, et edaspidi on põhirõhk just smart unit’il?

See arenes mingil määral loomulikult välja. Meie kõige esimene edukas projekt oli ühe edasimüüjaga Kanadas, kes ise toodab bicycle locker’eid. Samal ajal müüs ta ka meie rattaparkimisposte edasi. Hakkasime temaga vestlema, et kui hea oleks, kui tema bicycle locker’id oleksid samuti sellised. Siis mõtlesin, et oh kui palju on tegelikult maailmas niisuguseid ettevõtteid, kes peaksid oma toote sellisele tasemele viima. Mingil määral oli see vestlus juhus, aga samas hea näide, et kliendiga tuleb rääkida. Mõista oma kliendi äri ja mõtle, kuidas sa saaksid talle kaasa aidata.

Millest lähtuvalt teete värbamisotsuseid?

Kui analüüs näitab korduvalt, et mõni positsioon on puudu, siis mõtlemegi, kas me saame sinna inimese palgata. Tõele au andes on seal nimekirjas veel 10–12 kohta, aga on selge, et praegu on võimalik palgata võib-olla 3–4. Käibki arutelu, millisel positsioonil on kõige suurem mõju ja kas me otsime sinna inimest lühemas või pikemas vaates. See otsus sõltub olukorrast. Pikaajalisest perspektiivist lähtudes võiks öelda, et palkame ainult insenere, arendame mingit tehnoloogilist protsessi ning küll turg meid vastu võtab. Aga me peame ikkagi kuust kuusse ka müüma seda, mis meil olemas on, et investoritele lootusrikka näoga otsa vaadata.

Tööintervjuudel küsin sageli, miks inimene tahab siia tulla. Eks palju on standardvastuseid, et „see ettevõte on nii innovaatiline“ jne. Olen aga niisuguste vastuste suhtes täiesti kurdiks muutunud. Ägedaid startup’e on Eestis palju, seetõttu üritan aru saada, millega Bikeep inimest päriselt kõnetab. Küsin alati, et mis on järgmine koht, kuhu ta tahaks tööle minna, sest selge on see, et Bikeep ei jää tema viimaseks töökohaks. Kui inimene oskab sellele küsimusele vastata, on see väga hea, sest ma saan kohe mõelda nii, et kui saan teda teel sinna aidata ja see teekond on kasulik Bikeepile, on tegemist win-win suhtega ja see on eduka koostöö alus.

Mis seis Bikeepil raha kaasamisega on?

Esimese, ingelinvesteeringu suuruses 88 000 eurot kaasasime 2016. aasta lõpus. 2019. aasta aprillis kaasasime Funderbeami platvormi kaudu miljon eurot ning selle aasta augustis veel 2,5 miljonit eurot. Oleme praegu seisus, kus käib uute meeskondade ehitamine, et ettevõte uuel tasemel tegutseda saaks.

Me müüme kuust kuusse oma tooteid, meil on väga tervislik käive ja me suudame teenida piisavalt brutokasumit. Bikeepil ei ole täna startup’ilikku ohtu ära surra, küsimus on ainult kasvu kiiruses. Ja kui tahame kasvada, siis tuleb panustada arendusse, nii äri poolel kui toodetes.

Pean seda oma isiklikuks suuremaks võiduks, et me saame väga hea tiimi kokku panna. Oleme pärast investeeringu kaasamist leidnud peaaegu kõigis valdkondades inimese, kes suudab seda eest vedada ja teha seda palju paremini kui mina. Mõned leidsime ettevõtte seest ja teised väljast.

Koosolekuruumi tahvlil on asjad kirjas inglise keeles. Kui rahvusvaheline Bikeep on?

Praegu on meil juba niimoodi, et üks töötaja on Ameerika Ühendriikides ning Eesti kontoris on üks argentiinlane ja üks soomlane. Seetõttu muutub sisekeeleks järjest rohkem inglise keel.

Mis põhimõtetest te juhtimisel lähtute?

Bikeep on esimene tõsisem organisatsioon, mida ma üles ehitan, ja kogu mu töö on väga palju muutunud. Aastal 2015 oligi Bikeep n-ö mina – seal olid küll ka insenerid, aga mina olin ainus täiskohaga töötaja. Nüüd, kui räägime umbes 26 inimesest ja me palkame neid veelgi juurde, on minu roll palju muutunud. Üritan kogu aeg hästi palju juurde õppida ja mitte mingites dogmades kinni olla.

Tahan, et inimesed tegutseksid võimalikult iseseisvalt ja ei vajaks minu igapäevast sekkumist. Viibin väga palju ka USAs ja olen kontorist nii füüsiliselt kui ka ajaliselt eemal. Minu asi on hoolitseda, et õiged eesmärgid oleks paigas ja õiged inimesed nende kallal tegutseks. Sealt edasi olen neile puhas assistent, kelle ülesanne on vajadusel aidata, aga enamasti eemale hoida.

Vahel tähendab see, et tuleb lasta neid ka millegagi vastu seina põrutada. Ma saan hoiatada, et üks või teine asi ei pruugi toimida, aga kui inimene ikka 100% usub, pean tal laskma jätkata. Tema on eesmärgi täitja. Sekkun vaid siis, kui läbikukkumise hind on liiga kõrge. Vahel ka tõestatakse, et see asi siiski toimis, ja seda peangi kõige aluseks – inimene, kes usub, teeb ära!

Minu asi on hoolitseda, et õiged eesmärgid oleks paigas ja õiged inimesed nende kallal tegutseks. Sealt edasi olen neile puhas assistent, kelle ülesanne on vajadusel aidata, aga enamasti eemale hoida.

Kuidas see õppimine käib?

Kõige enam audioraamatuid kuulates – kuna ma reisin ja liigun palju, siis see on hästi mugav õppimise viis. Mõnda raamatut kuulan 15. korda ja ikka leian sealt mõne uue mõtte. Näiteks on selline raamat ärifilosoofiline  Peter Thieli „Zero to one“, kust ma leian ikka põhimõtteid, kuidas ärist mõelda. Startup’ides kuuleb palju, et „kuule, Google tegi nii – teeme meie ka…“. Peter Thiel teeb aga selgeks, et ära ürita kedagi kopeerida. Lev Tolstoi kirjutas romaanis „Anna Karenina“, et iga õnnetu perekond on isemoodi õnnetu. Thiel keeras selle mõtte ümber ja ütles, et iga edukas firma on omamoodi edukas. Näiteks Bolt küll kopeerib osaliselt Uberit, aga on leidnud oma niši.

Tänapäeval on väga lahe see, et kõik loengud on YouTube’is kättesaadavad. Ma vaatan hommikusöögi kõrvale Stanfordi ülikooli loenguid. Üks generatsioon enne mind ei olnud see võimalik. Keedan hommikul muna, panen loengu käima ja kuulan. Tänapäeval ei ole enam vabandust, et olla rumal – see on lihtsalt valiku küsimus.

Mainisite, et teie roll on muutunud. Mis rollis te praegu olete?

See on vana tegevjuhtide tõde, mida avastan endagi jaoks, et mul on kolm ülesannet. Alustame sellest, et meil oleks õiged inimesed tööl. Teiseks, et nad teeksid õiget asja või töötaksid õiges suunas. Ja kolmandaks, et neil oleks ressursid selle jaoks. Ehk põhimõtteliselt siis inimesed, visioon ja raha. Ben Horowitz on öelnud, et tegevjuhi roll on alguses ise mõista, mida ettevõte tegema peab, ja siis teha nii, et ettevõte asuks seda visiooni täitma. Minu roll on mõista, mis on Bikeepi päris ressurss arvestades meie praegust konteksti. Võiksin ju mitmed meie ärisuunad hästi tähtsaks rääkida (ja loomulikult me võikski neid kõiki teha, sest need on võimalused turul). Kas meil on näiteks küllalt palju inimesi, et nad saaks muude asjade kõrvalt ise ka bicycle locker’ite turustamisega tegeleda? Kas meil on selle jaoks raha? Nende küsimuste abil tuleb hinnata, mis on see päris asi, mida Bikeep järgmisel aastal tegema peab, et tagada kasv. Raskus ongi võib-olla lihtsalt selles, et välja mõelda, millele tuleks ei öelda.

On teil eeskujusid?

Üritan palju õppida kõigilt, kes on ühes või teises asjas head. Emotsionaalselt on mulle väga sümpaatne näiteks Elon Musk. Ma lihtsalt imetlen, kui laias plaanis ta oskab mõelda. Kui kõik olid koroonast hulluks minemas, siis tema oli vist ainukene inimene maailmas, kes julges öelda: „Kuulge, see koroona on nii väike asi. Meil on vaja inimkond Marsile viia ja 10–15 aasta mastaabis ei loe see koroona kellegi jaoks mitte midagi!“ Üks asi, mida minu meelest Muski puhul väga palju ei räägita – ta peab olema tohutult hea delegeerija ja meeskondade juhtija. Tal on nii palju ettevõtteid, aga ikka ju 24 tundi ööpäevas nagu meil kõigil. Mitu tundi päevas ta saab näiteks SpaceX-iga tegeleda?

Mis teil silma säramas hoiab?

Minu arust on see nii äge, mida me teeme. Miks ma üldse Bikeepiga alustasin, ongi see, et midagi ära teha. Midagi, mis on päris ja aitab positiivsele muutusele kaasa. Bikeep läheb minu isiklike tõekspidamistega väga hästi kokku. Üks asi, mille üle ma olen Bikeepis tohutult uhke ja mis mind hästi rõõmsaks teeb, on see, et me toome väljast kapitali Eestisse ja meie kliendid on väljaspool. Vancouveri metroosüsteem maksab Kanada maksumaksjate raha selleks, et Eestis insenerid midagi arendaksid ja neile müüksid. San Francisco metroosüsteemis on meie bike dock’id. Sealt tuleb Ameerika maksumaksja raha Eesti inseneride kätte.

Lisaks meeldib mulle kogu linnamobiilsuse ja -keskkonna ümbermõtestamine. Käin meelsasti erialastel konverentsidel, kus räägitakse, mis suunas linnakeskkond areneb. Samuti on minu jaoks oluline arendada jalgratta teemat linnas. Ma ise sõidan ka iga päev jalgrattaga, kui pole just vastikult märg ja porine. Statistika ütleb, et ma elan umbes 10 aastat kauem, kui 30 aastat jalgrattaga tööl käin. Muidugi on see ju ka linnale hea, sest ei reosta seda.

Aga mis tigedaks teeb?

See, et kõik võtab nii palju aega; et areng ei ole nii kiire, kui tahaks. Aga see on positiivne tigedus.

Kui ma lähen ühele mobility-teemalisele konverentsile Bikeepi müüma, siis see tundubki mulle hea ja äge puhkusereis – olen kontorikeskkonnast väljas ja tegelen asjaga, mis mulle meeldib.

Kuidas te puhkate?

Võib-olla ma ajaliselt ei võta üldse nii palju puhkust, kui oleks normaalne ja loogiline, aga jälgin siiski igasuguseid tervisenäitajaid. Naudin seda, et saan maailmas ringi liikuda, käia konverentsidel… Kui ma lähen ühele mobility-teemalisele konverentsile Bikeepi müüma, siis see tundubki mulle hea ja äge puhkusereis – olen kontorikeskkonnast väljas ja tegelen asjaga, mis mulle meeldib. Lihtsalt palmi all magamas ma pole tõesti käinud – see oleks nii igav.

———–

Kristjan Lind

2015– Bikeepi juhatuse esimees

2014– 2015 Bikeepi turundusjuht

2013–2015 Robotexi turundusjuht

2009–2013 Heliteh OÜ tegevjuht

2011–2013 ASi Saku Metall protsessiinsener

2011–2014 Tallinna Tehnikaülikool, tootearendus, magister

2007–2011 Tallinna Tehnikaülikool, tootearendus, bakalaureus

————

Bikeep

• 2021. aasta käive umbes 1,2 miljonit eurot.
• Parklaid on paigaldatud 28 riiki, suurimad võrgustikud on USA, Eesti, Uus-Meremaa, Rootsi ja Kanada.
• Umbes 200 000 parkimissessiooni aastas.
• Enam kui 25 000 kasutajat aastal 2020.
• Bikeepi süsteeme kasutatakse näiteks San Francisco ja Vancouveri metroosüsteemides, Reykjaviki ja Washingtoni linnapea hoonete juures, University of California (USA) ja University of Hertfordshire (UK) kampustes.
• Paigaldatud rohkem kui 2500 seadet.
• Peakorter ja operatsioonide juhtimine Tallinnas, müügikontor San Franciscos.