Timo Raimla: kiirust ja kiirendust pole vaja karta

Würth Groupi Baltikumi elektrimaterjalide hulgimüügiettevõtteid ja nende hulgas W.EG. Eestit juhtiv Timo Raimla on mõne aastaga suutnud W.EG. Eesti suurest kahjumist kasumisse tuua. Nüüd plaanib ta mitut uut strateegilist suunda. Vestlemas käis Erik Samel.

Kui palju koroonaviirus on teie tegevust muutnud?

Tegime ümberkorraldused samal päeval, kui eriolukord välja kuulutati. Jälgime ja järgime kõiki nõudeid ja teeme kõik mis vaja, et tõkestada viiruse levikut. Elektrilevi partneri ja suurlepingu teenindajana on meil kõik esindused avatud, samuti töötab keskladu. Oleme teeninduspunktides korraldanud töö vastavalt eriolukorra nõuetele. Iseteenindav pool ja kliendi kohvinurk on esindustes kinni. Administratiivtöö on kolinud kodukontorisse ja igapäevane tegevus jätkub.

Mis veel teoksil on?

Laual on W.EG. Eesti ja ka teiste Baltikumi ettevõtete viie kuni kümne aasta strateegiline visioon. Meie tegevus hõlmab Würth Grupi vaates energeetikalahendusi ja elektrimaterjalide hulgimüüki, nagu ütleb ka ettevõtte nimi W.EG. (Würth Elektrische Grosshandel). Järgmised märksõnad on Baltimaade nelja ettevõtte efektiivsus, omavahelineja teiste Würth Grupi ettevõtete vaheline koostöö.

Elektrimaterjalide valdkonnas oleme ühelt poolt seotud ehitusturu üldiste tingimustega, teisalt oleneb palju sellest, millised on Eesti Energia investeeringuplaanid. Tegeleme paljude uute teemadega: roheline pool taastuvenergias, Rail Baltica, elektriautod ja jätkuvalt mitmesugused valgustuse ja targa maja lahendused.

W.EG. Eestis oleme võtnud strateegiliseks suunaks arendada jõuliselt tööstusautomaatikat, st mitte müüa lihtsalt tööstustele elektrimaterjale, vaid pakkuda neile täislahendusi.

Meie äri on jaotatud kolme suurde valdkonda: elektrivõrgud koos telekommunikatsiooniga, ehitus ja tööstus. Täiendame neid kõiki valgustitega, mis on väga oluline tootegrupp. W.EG. Eesti võitis 2017. aastal Elektrilevi korraldatud raamlepingu hanke, mis on mahukas ja millega käib kaasas väga suur vastutus. Oleme 24/7 valmis Elektrilevile väljastama kahetunnise etteteatamisega rikkematerjale: kõike, mis puudutab tormikahjustusi, aga ka muud igapäevaselt Elektrilevi partneritele vajalikku teavet. See oli ka hange, mis lennutas meid müügimahtude poolest valdkonna turuliidriks.

W.EG. Eestis oleme võtnud strateegiliseks suunaks arendada jõuliselt tööstusautomaatikat, st mitte müüa lihtsalt tööstustele elektrimaterjale, vaid pakkuda neile täislahendusi. See suund juba toimib – inimesed on majas ja koostööpartnerid olemas.

Selleks et kõik oluline oleks pidevalt silme ees, kasutan tabelit, kus on kuude lõikes peamised teemad näha. See on mu enda koostatud tööriist, millest on mõned kolleegidki šnitti võtnud. See aitab eristada tegevuses olulist ebaolulisest – nii juhin ma tegelikult iseennast ja meeskondi.

Kui tihti te sellele tabelile pilgu peale viskate?

Iga nädal. Meile meeldib ettevõttes öelda, et fookus peab paigas olema. Siis tegeleme õigete asjadega, sest elul on komme (eriti äriorganisatsioonides) tuua hästi palju ebaolulist vahele ja nii võib pisiasjadesse uppuda. Tabelile pilku visates saan lihtsalt ja kiiresti vastuse, millega mul on vaja tegeleda.

Mil moel te efektiivsust hoiate või kasvatate?

Me võtame seda hästi pragmaatiliselt. Vaatame, mis on ärimudeli kulubaas ning kuidas neid kulusid hallata ja juhtida. Teiseks on brutokasumi tekitamise pool: kellelt, mida ja mis hindadega me ostame ja kuidas tooteid hinnastada. Eraldi teema on varude juhtimine. Viimase paari aasta jooksul on tugevalt fookuses W.EG. Eesti võrdlemine grupi ülejäänud ettevõtetega, mida on Soomest kuni Hispaaniani, viimastel andmetel 12. Meie valdkonna finantsnäitajad on keskmiselt paarist protsendist kuni 6–8% puhasrentaabluseni. Võrdlusuuringu võimalust on meil seega grupi sees palju ja me oleme seda aktiivselt kasutanud.

Kus W.EG. Eesti selles rivis paikneb?

W.EG. Eesti moodustati neli aastat tagasi, kui ühendasime kaks pika ajalooga ettevõtet, Elektroskandia Baltics ja Talger Elektrotehnika, mis tegeles elektrimaterjalide müügiga ja kuulus juba varem Würthi. Grupp ostis 2016. aastal Elektroskandia Balticsi, kusjuures mul oli võimalus teha ettepanek need kaks ettevõtet kokku panna ja ühinemisprotsessi juhtida. Meie stardiplatvorm oli üsna hädine, alustasime ligi kahemiljonilise miinusega. 2019. aastal jõudsime välja ligemale 1% rentaabluseni. Iga aastaga oleme tõstnud efektiivsust 500-600 000eurose sammuga.

Efektiivsuse suurendamiseks võtsime lisaks veel pulkadeks lahti meie turul tegutsevad lähemad konkurendid. Nelja-viie suurema konkurendi tegevus sai hästi peeneks lahti muugitud ja vaadatud, mida nad siis teistmoodi teevad või mis on neil ärimudelis teisiti. Õppisime sellest üksjagu, näiteks hinnastamise ja püsikulude struktuuri kohta, samuti seda, kuidas oma kinnisvaraga ümber käiakse. Sellised pisikesed detailid, millest on hea õppida ettevõtet juhtides.

Minu roll W.EG. Balticu juhina on pigem koordineerida ja leida ühisosa, et üksteist toetades saaksime efektiivsemalt toimida.

Elektrimaterjalidega tegelevate ettevõtete äri on iseenesest üsna õhukese marginaaliga ja isegi 0,… % mingisugust efektiivsusnäitajat parandades võib siin väga palju võita.

Mida te sellist ettevõtet juhtides enda rolliks peate?

Ma olen selle küsimuse peale päris palju mõelnud. Juhi kõige tähtsam ülesanne on ju moodustada meeskond ja sättida inimesed õigesse rolli, et tiim suudaks püstitatud eesmärke saavutada ning ei ussitaks seest. Juht ilma meeskonnata pole ju juht, rääkimata sellest, et ilma hästi toimiva meeskonnata pole võimalik edu saavutada. Üheks tööriistaks on meil siinkohal W.EG. Eesti juhtimisraamistiku loomine, mis tagab, et inimeste töökeskkond võimaldab neile seatud ootusi täita. Seega ma vastutan selle eest, et õiged inimesed oleksid ettevõttes; et inimesed saaksid oma tööd teha ja jõuaksid nende tulemusteni, milles oleme kokku leppinud. Meeskonnatöö ja ühtse meeskonna tunde loomine, hoidmine ja edasiarendamine koos selgelt sõnastatud eesmärkidega on üks juhi tähtsamaid rolle.

Millele kulub põhiosa tööpäevast?

Väga palju on selliseid käivitavaid projektikoosolekuid, mis on seotud efektiivsusega. Mõnesse teemasse lähen ise ka süvitsi sisse. Nii olen kättpidi juures projektide käivitamise ajal. Meie selle aasta üks prioriteete on näiteks paika saada uus kaubakäsitlemise protsess koos laohaldustarkvaraga. Koos logistika- ja kesklao juhiga vaatasime üle kogu sisendi ja seadsime eesmärgi. See on väga suur projekt meie e-kaubanduse ja digiteerimise poolel. Plaanin projektidest aktiivselt kaasa lüüa kuni sinnamaani, kus me enam ei tõlgenda, vaid saame kõik täpselt aru, mida ettevõttel on vaja ühel kindlal ajahetkel parandada, ja määratleme vastava lähteülesande. Seejärel võtab valdkonnajuht vastutuse üle ja edasi tegutseme lähtuvalt projektijuhtimise metoodikast.

Kõikide juhtgrupi liikmetega on mul iganädalased individuaalsed arutelud teemade üle, mida nad esile toovad, pluss pikaajalisemate eesmärkide arutamine. Juhtgrupi ühine nõupidamine on kord kuus.

Regulaarselt kuuluvad tööpäevadesse kliendikohtumised ja läbirääkimised tarnijatega. Soovin ja püüan osaleda neil nii tihti kui võimalik.

Kui palju teil kulub aega Läti ja Leedu tütarfirmadele?

Tegelikult järjest rohkem. Elektrimaterjalide hulgimüügi äri Würth Grupi sees üha laieneb, kolme-nelja aasta jooksul on juurde ostetud seitse ettevõtet. Würth Grupi kui pereettevõtte üks peamisi juhtimisprintsiipe on detsentraliseeritus: iga ettevõte on iseseisev ning samamoodi on ka Lätis ja Leedus (Lätis on grupil üks ja Leedus kaks ettevõtet). Iga ettevõtte eesotsas on tegevjuht, kes paneb paika nii strateegia kui ka eelarve.

Kuna grupis on ettevõtteid juba nii palju, on kogu Euroopa eest vastutav asepresident nüüd tekitanud klastrid. Minu roll W.EG. Balticu juhina on pigem koordineerida ja leida ühisosa, et üksteist toetades saaksime efektiivsemalt toimida. Samuti juhtida tähelepanu olulistele asjadele, mida muuta või mida korrastada. See ei ole otseselt nii, et lähen ja ütlen, kuidas nad peavad midagi tegema, vaid pigem toimub avatud arutelu. Ka siin mängib suurt rolli hea meeskonnatöö, usaldamine ja vastutus.

Milliste probleemidega peaks juht arvestama sellise koordineerimise juures?

Mina sain karastuse või pigem isegi vitsad L’Orealis töötades, kui mind suunati koordineerima L’Oreali Baltimaade jaeturudivisjoni. Olin siis väga hädas ja arvan, et tegin juhtimisalaseid vigu. Põhiline probleem oli selles, et L’Oreali kontsernilt oli surve tegevus tsentraliseerida ehk allutada kolm Balti riiki ühele ärimudelile. Riigid olid aga 15 aastat tagasi ja on praegugi väga erinevad, nagu ka jaekaubanduse olukord. Teine probleemide põhjus oli ehk minu liigne agarus või ogarus minna ja sekkuda ning üritada kohapeal selgeks teha, kuidas asjad tegelikult peavad käima.

Oma praeguse positsiooni puhul olen võtnud väga pragmaatilise ja tšilli oleku selles mõttes, et nendel meestel seal kohapeal on vastutus. Me oleme kokku leppinud mingites eesmärkides ja kui sealse ettevõtte juht ning tema meeskond on need püstitanud ja need on grupi jaoks eelarveliselt kinnitatud ja sobivad, siis ma ei pea minema ja näpuga ette näitama. Minu ülesanne on taas jälgida, et juhil seal riigis selle ettevõtte eesotsas oleksid vahendid ja keskkond. Tegelikult tulemused räägivad ise enda eest.

Mida te peate oma suurimateks töisteks edulugudeks?

Üks edulugu on kindlasti seotud Orto tootmise ja tootesortimendi ümberkujundamise, uute brändide väljaehitamise ja ettevõtte tagasitoomisega kaardile.

Olin ka ligi kaks aastat Kalevi kommivabrikus, kus ehitasime Oliver Kruuda ja Ivar Milleriga üles suure müügiorganisatsiooni. See oli aeg, kus Kalevil oli kõige võimsam müügitiim Eestis. Kruudal oli soov kasvatada 16liikmeline müügitiim peaaegu 100liikmeliseks. Käis meeletu värbamine ja koolitamine, et kindlustada Kalevi positsiooni turuliidrina.

Tegelesin noorena pikalt tippspordiga ja mulle sai juba varakult selgeks, mida tähendab eesmärk või siht ja pingutus selle saavutamise nimel.

Väga palju häid koolitusi ja juhtimispraktikat sain loomulikult maailma suurimas kosmeetikakontsernis L’Oreal, mille Eesti ja Baltikumi ärisid ma juhtisin.

Ja kindlasti on edulugu W.EG. Eesti. 2016. aastal oli seis suhteliselt hapu. Palju oli kõhklusi, turu survet ja väga agressiivset konkurentsi. Vaadates toonast keskkonda ja tingimusi ning seda, kuhu me nüüd oleme jõudnud, pean seda ilma häbenemata edulooks.

Kas võite eraldi välja tuua mõne otsuse, mis sai määravaks?

Ühinemise protsess ise oli mul hästi põhjalikult ette valmistatud ja koostöös meeskonnaga läbi arutatud. Teine väga oluline nüanss oli teavitamine, kõikide ettevõtte inimeste kursis hoidmine. Ikka selleks, et nad ei peaks kuulma infot kuskilt koridori pealt või, mis kõige hullem, konkurentide kaudu.

Kas tugevat kommunikatsiooni võibki pidada üheks teie juhtimispõhimõtteks?

Kindlasti. Seda ei ole tegelikult keeruline teha, kui see on läbimõeldud ja regulaarne. Toon ühe hea näite. 2003. aastal, kui asusin juhtima L’Oreali Eesti filiaali, hakkasin inimesi igal hommikul toitma värskete müügitulemuste statistikaga, mis läks lõpuks tegelikult väga personaalseks – igal müügiinimesel oli hommikul näha, kui kaugel ta oma eesmärkidest on. Esimestel nädalatel kuulsin ka väljendeid, et „milleks mul seda vaja on, ma võin ise ka süsteemist vaadata“. Aga kui asi oli kaks kuud toiminud, siis juhtus, et info ei jõudnud arvutitõrke tõttu hommikul inimesteni, ja ma sain oma kümme kõnet, et „kus mu andmed on?“. Täpselt samasugune muster kordus KPI-de (võtmenäitajate) edastamisel tegelikult ka siin ettevõttes.

Millest veel juhindute?

Meie ettevõttes on kolm peamist põhimõtet, mida me järgime. Esiteks enesejuhtimine ja oma rollist arusaamine, kui inimene on üksuse või valdkonna juht või kuulub juhtgruppi. See, kuidas ta juhib ja millised on tema prioriteedid.

Teiseks on väga oluline suhete ja võrgustiku pool. Kes on juhi tiimiliikmed ja mis on tema roll visiooni ja eesmärkide edastamisel. Suhete kujundamine nii töötajate kui ka teiste valdkondade juhtidega on väga-väga tähtis.

Kolmandaks tuleb saavutada see, miks me oleme kokku tulnud, ehk täita püstitatud eesmärgid.

Nende ümber meil siin tants käibki. Eelmisel aastal tegelesime koolitustel enesejuhtimise ja suhtevõrgustiku poolega. Sel aastal koolitame juhtgruppi, et hoida soorituste taset. Koolitusest võtab osa terve juhtide tiim, nii et see on ka meeskonna kokkumängu harjutamiseks väga hea võimalus ennast sisemiselt tugevamaks teha.

Meie meeskonnatunnetus ja info jagamine on läinud sellele tasemele, et eesmärkidest saadakse ühtemoodi aru ja tõlgendamist jääb kogu aeg vähemaks. Kui töökeskkond on usaldusväärne ja inimesed tulevad julgelt rääkima, tahavad osaleda, olla kaasatud ja võtta vastutust, siis ma arvan, et pilt ei ole kõige hullem.

Kas on midagi, mis ei ole läinud nii nagu plaanitud?

Esimese asjana tuleb pähe selline asi nagu staaride taltsutamine. 2013. aastal tegin Elektroskandias müügiakadeemiat ehk avatud töötube teemal, kuidas me peaksime müüjatena käituma. Rääkisime enesejuhtimisest, suhete kujundamisest, kontakti võtmisest ja muudest tavapärastest asjadest. Staaride taltsutamist tuli siis päris palju ette: mõni polnud nõus telefoni ära panema, teine ei tahtnud sellest koolitusest üldse osa võtta jne.

Juhina ju tegelikult tahad, et sinu ümber oleks inimesed, kes on avatud koostööks. Aga nägin vastandumist stiilis, et „me tegeleme siin elektrimaterjalidega; sa tuled kusagilt L’Orealist ja müüsid enne mingisuguseid kreeme ja lõhnasid, ning nüüd tuled räägid meile, kuidas meie siin müüma peame…“ Need olid küll sellised olukorrad, kus tuli võtta juhina risk, inimesega rääkida ja küsida: „Kas oled nõus, et me läheme nii edasi, või me ei lähe koos edasi?“ Õhk oli vaja klaariks saada. Ühelt poolt oli see ebaõnnestumine selles mõttes, et nad olid ettevõttes tol hetkel parimad müüjad ja nende kliendiportfell oli väga suur. Samas polnud muudatuste teekonda sellise protestilaine taustal võimalik juhtida.

Kuidas teie areng juhina on kulgenud?

Mul on õnne olnud. Mul on olnud head mentorid ja juhid, kellelt olen saanud õppida. Tegelesin noorena pikalt tippspordiga ja mulle sai juba varakult selgeks, mida tähendab eesmärk või siht ja pingutus selle saavutamise nimel. Olen ka tänulik heale ja samas väga nõudlikule lastetoale.

Püüan järjest rohkem olla vabal ajal meie Saaremaa kodus, kus aeg iseendale omandab tõelise tähenduse.

Mulle on eeskujudeks olnud inimesed, kes on väga teadlikult sihte seadnud ja järjepidevusega tulemusteni jõudnud. Nende edu taga on alati olnud olulisel kohal meeskond ja koostöö. See nimekiri on üsna pikk: Michael Jordan, Steve Jobs, Anthony Robbins, Winston Churchill, Peep Vain, Henning von Wistinghausen, Lennart Meri, Reinhold Würth, Jaanus Nõgisto, Lenny Kravitz, Jaak Joala, Tiit Sokk, Erki Nool.

Kuidas Eesti juhid rahvusvahelise võrdluse välja kannavad?

Ma tahaksin Eesti juhte julgustada. Minu arvates Eesti juhid on väga kõval tasemel, järjest rohkem ju loeme nende edulugudest ka globaalsel tasandil ja see on hästi innustav. Meie juhtide oskused on kindlasti teinud väga suure hüppe edasi. Üks asi – juhtide arusaam, kuidas ennast rohkem väärtustada – peab küll veel järele tulema.

Eesti juhte iseloomustab otsekohesus, asjadest räägitakse avatult, nad on eesmärgile pühendunud ja teevad asjad eestlasliku jonniga ära. Eesti juhtide vanem generatsioon on võib-olla pisut stagneerunud.

Mis teid vormis hoiab?

Juhil peab olema toetav, mõistev, hooliv tagala. Mul on olnud õnne, et kümme viimast aastat ja nüüdseks viis aastat abikaasana on minu kõrval olnud inimene, kellega olen saanud kõiki asju jagada ja kes seda tagalat korras hoiab. Mul on kaks täiskasvanud poega, kellega saan samuti rääkida nagu mees mehega.

Teine asi, mis vormis hoiab, on aeg iseenda jaoks. Sa pead oskama ennast välja lülitada. Minul aitab seda teha motosport, mu pikaaegne hobi. Ringrajal sõitmine võttis igasuguse võimaluse millegi muu peale mõelda. Pikka aega olid meil koerad – lemmikloomad maandavad väga hästi pingeid. Mulle meeldib jätkuvalt tsikliga sõita, kitarri mängida ja lugeda. Püüan järjest rohkem olla vabal ajal meie Saaremaa kodus, kus aeg iseendale omandab tõelise tähenduse.

——————————————-

Timo Raimla

On alates 2016. aastast rahvusvahelisse Würth Groupi kuuluva W.EG. Eesti juhatuse esimees (Elektroskandia Baltics, Rexel Group 2013–2016), alates 2019. aastast ka W.EG. Balticu juhatuse esimees. Juhib samuti ettevõtet Cellec OÜ. Varasemad töökohad: L’Oreal Baltic SIA Eesti filiaali juhataja, Baltikumi müügidirektor; ASi Kalev Eesti müügijuht; ASi Orto juhatuse esimees.

Lõpetanud Eesti Spordigümnaasiumi, Tallinna Majanduskooli ettevõtluse ja ärijuhtimise alal, EBSi ärijuhtimise osakonna ning läbinud ITF/Swedish Trade Councili MBA programmi müügi ja turunduse alal.

Eesti Elektritööstuste Liidu juhatuse liige ja Smagrineti nõukogu liige

———————————————-

W.EG. Eesti OÜ on elektrimaterjalide ja energeetika täislahenduste müüja.

Alates 2016. aastast kuulub W.EG. Eesti OÜ (endise ärinimega Elektroskandia Baltics OÜ) Würth Groupi. Würth Group on rahvusvaheline perefirma, mille tegevusala hõlmab palju muu hulgas ka elektrimaterjalide osa.

Töötajate arv: 94.

Üle Eesti 11 müügiesindust, keskladu Tallinnas.

Käive 2019. aastal: 34,4 miljonit eurot.

Puhaskasum 2019. aastal: 204 000 eurot.