Uus juht. Tõhusa arenguvestluse tööriistad

Töökultuur varieerub ettevõtetes nagu virmaliste tuled. Nii ütleb OÜ UpWise Coaching koolitaja Jaanika Rannula kogemus. On juhte, kes vestlevad töötajatega igapäevaselt, et tulemuslikkust tõsta, ja juhte, kellele arenguvestluse mainimine on nagu punane rätik härjale. Siin kirjutab ta lähemalt arenguvestlustest mitme kandi pealt.

Töötajad ootavad, et nende tööd väärtustatakse ja neile antakse järjepidevalt tagasisidet; et neil oleks hea side juhiga ja väärtushoiakud klapiks. Koostöö vundamendiks peetakse aga tõhusat infoliikumist. Seepärast on sihipärased vestlused töötajaga juhi jaoks väärtuslik tööriist. Seda kinnitab ka Harvard Business Review’s 2018. aastal ilmunud artikkel „How CEOs Manage time” (M. E. Porter, N. Nohria), mis räägibki ajaplaneerimisest. Uuringus osalenud 300 juhti väitsid, et 61–65% nende ajast kulub näost näkku kohtumistele ja suhtlemisele.

Mida annab arenguvestlus?

• Tänu sellele saab tundma õppida oma töötajat: teada saada, mis on tema tugevad küljed ja mis vajaks veel arendamist, samuti mis teda inspireerib.
• See aitab luua usaldust ja säilitada häid suhteid, leida ühiseid väärtushoiakuid.
• Arenguvestluse käigus saab juht väärtuslikku tagasisidet ning annab seda ka töötajale.
• See võimaldab saada häid mõtteid-ettepanekuid ettevõtte arenguks.
• Arenguvestlusel saab läbi arutada, kuidas kaasata töötajat ettevõtte arengusse ning eesmärkide saavutamisse.

Usaldusväärse ja eneseteadliku liidri üks tugevusi on julgus küsida ja saada kolleegidelt tagasisidet ning oma vigade tunnistamine. Arenguvestlus on sobilik koht selleks, et luua suurepärane kontakt töötajaga, olla talle avatusega eeskujuks, motiveerida ja julgustada teda.

Räägi arenguvestluse olemusest

Linnukese pärast tehtud arenguvestlused on ajaraiskamine ning ei loo väärtust. Ole eeskujuks oma suhtumise ja hoiakutega. Räägi meeskonnale arenguvestluse kasuteguritest: kuidas see toetab omavahelist koostööd ning teeb töö huvitavaks ja tulemuslikumaks. Positiivne suhtumine kandub edasi ja nii soovivad töötajadki anda suurema panuse sisuka vestluse loomisse.

„Raske õppustel, kerge lahingus“ ehk hea ettevalmistus on pool võitu

Paljud ettevõtted teevad enne vestlusi ettevõttes rahulolu-uuringu, et oleks olemas baasinformatsioon nende ettevalmistamiseks. Kui seda ei ole võimalik läbi viia, siis saada töötajale enne küsimused, mis toetavad teda oma mõtete ja ettepanekute väljendamisel. Juhi jaoks on see hea materjal, mille alusel vestlus üles ehitada ja tunnetada, mis on töötajale oluline. Väldi liiga pikki, lohisevaid ja üldistavaid küsimusi. Piisab 4–6 avatud küsimusest ja paarist n-ö skaala küsimusest (skaala 1 tähendab, et „ei nõustu üldse“; 5 aga, et „nõustun täielikult). Mõned näited: „Olen rahul oma töö sisu ja -ülesannetega“, „Tunnen, et minu panust väärtustatakse“, „Suhtlemine juhiga on küllaldane ning aitab mul tööeesmärke saavutada“.  

Paljud ettevõtted teevad enne vestlusi ettevõttes rahulolu-uuringu, et oleks olemas baasinformatsioon nende ettevalmistamiseks.

Mida teha ettevalmistuse käigus?

• Vaata üle töötaja tulemused.
• Tuleta meelde mõned eduelamused.
• Pane paika vestluse eesmärgid ja ootused.
• Valmista ette küsimused ja vestluse struktuur.
• Mõtle läbi, kes on see inimene, kellega sa räägid (missugune on ta isiklik taustainfo).
• Leia vestluse jaoks eraldatud ja mõnus ruum.
• Võimalusel küsi tagasisidet kolleegidelt, teiselt osakonnalt, klientidelt ja/või koostööpartneritelt.

Eraldatud mõnus keskkond on vajalik selleks, et vestlus oleks tõhus. Kuskil koridori peal, kohvinurgas või mõnes teises läbikäidavas ruumis ei ole mugav oma mõtteid ja soove avaldada. Võta aega – sellega näitad ka, et hoolid töötaja mõtetest ning see vestlus on sinu jaoks oluline.

Arenguvestluse käigus soovitan keskenduda töötaja arengule, sest vestlusi saab pidada tihedamalt kui kord aastas ja nende fookus võib olla erinev. Ära panegi kõike arenguvestluse nimetuse alla, vaid kasuta näiteks selliseid termineid nagu aasta-, töö-, tulemus-, rahulolu-, koostöövestlus vms.

Pane paika terve aasta vestlused koos ajakavaga

Nii ei söö põletavad ja kiired teemad pikaajalisi tegevusi ära. Teadlik ajajuhtimine on võtmesõna, kui tahad töötajatega häid suhteid hoida.

Hästi toimib selline valem:

*2 korda aastas 1–1,5-tunnised töötaja arengule ja tulevikule suunatud vestlused

*1 kord kuus 60-minutilised koostöövestlused

*1 kord nädalas tulemus- ja n-ö käe pulsil hoidmise vestlused (15–30 min)

Selline kava sobib juhile, kellel on otseseid alluvaid 8–12.

Te olete kaks võrdset partnerit selles vestluses, kus juhi peamine roll on töötajat motiveerida ja väärtustada, et aidata tal tõhusamalt ettevõtte eesmärke saavutada.

Arenguvestlust suunab juht

Hoides vestluse käigus fookust töötajal, on suurem võimalus teada saada, kui motiveeritud ta on ning mis on tema eesmärgid ja vajadused. Te olete kaks võrdset partnerit selles vestluses, kus juhi peamine roll on töötajat motiveerida ja väärtustada, et aidata tal tõhusamalt ettevõtte eesmärke saavutada. Kui töötaja ambitsioonid ning ootused on teada, siis on hea teha järgmine samm ning siduda need ettevõtte ootustega.

Rääkimine hõbe, vaikimine kuld!

Arenguvestlusel on juhi ülesanne olla 80% ajast kuulaja ning 20% osas küsida avatud ja toetavaid küsimusi ning jagada infot enda ning ettevõtte plaanide kohta.

Juhid on andnud koolitustel tagasisidet, et mõned töötajad on kas väga kinnised, räägivad väga vähe või on kõigega rahul. Mis siis teha? Üks parimaid nippe ongi kasutada ära vaikuse häält. Esita oma küsimus ja oota – vahel muutub paus piinlikult pikaks, aga usu mind, kui sina teadlikult ootad, siis hakkab töötajal mõte liikuma ja ta ütleb oma mõtted välja.

Siinkohal on paslik ka mõelda oma käitumisele vestluse ajal. Meie sõnadel on vaid 7% mõju, kõige rohkem mõjutab inimesi hoopis kehakeel (55%) ja hääletoon (38%). Kui räägid positiivset sõnumit kulm kortsus, käed ristis ja väldid silmsidet, siis ei ole su jutt usutav.

Soovitused:

• Kuula aktiivselt: ole oma mõtetega kohal ja pane tähele, mida töötaja räägib. Ära lase kellelgi teie kohtumist segada, ära vaata telefoni ega arvutiekraani. Hoia silmsidet.
• Esita avatud küsimusi: kuidas, millal, mida, missugune, mille poolest, kuidas sulle tundub, mida veel… jne.
• Kasuta mina-sõnumit: ma kuulen, näen, tunnen, panin tähele, et… See toetab üksteise mõistmist ning vähendab vastandumist.
• Anna tagasisidet, kasutades selleks konkreetseid meetodeid, mille fookus on positiivne jõustamine ja edasiliikumine (minevikku kinnijäämise asemel). Tagasiside peab olema tasakaalus, sisaldades tunnustust ja mõtteid, mis võiks töötajat edasi arendada, ning ideid tulevikuks.

Vestlusel on kindel struktuur ja aeg

Parim ajavahemik väärtusliku info, hetkeolukorra, vajaduste ja ootuste kaardistamiseks ning ühise hingamise tekitamiseks on 1–1,5 tundi. Mõte „kiirusta aeglaselt“ sobib siia hästi. Püüa minna süviti. Ära lepi vastustega „hästi” või „mul on kõik korras”. Hea on säilitada rahulik tempo, et inimene saab võtta aega mõtete korrastamiseks.

Esimene osa vestlusest: hea õhustiku loomine ja hetkeolukorra kaardistamine

Kõigepealt loo mugav, turvaline ja positiivne keskkond. Tunne huvi tema kui inimese ja töötaja vastu. Kuidas on tal päriselt läinud? Mis teda on kõnetanud? Mida ta on tähele pannud?

• Mis on tema silmis hästi; mis toimib? Eduelamused, näited elust ning saavutustest.
• Milliseid takistusi on tal ette tulnud? Nii sisemised kui välimised.
• Mis on tema tööd kõige rohkem mõjutanud?
• Kuidas ta tööga rahul on? Kuidas on suhted kolleegidega, klientidega jne?
• Kuidas on töökeskkond teda toetanud?
• Kuidas ta ennast tunneb oma positsioonil?
• Mida sa juhina saad tema heaks teha? Kas ta on rahul sellega, kuidas käib suhtlus sinu ja tema vahel? Mida sa saad teisiti teha?

Ära lepi vastustega „hästi” või „mul on kõik korras”.

Tunnusta teda avameelsuse ja aususe eest ja anna nüüd tagasisidet. Tagasiside on üks võimsamaid töötajate arendamise tööriistu, kuid kahjuks alahinnatakse ikka veel selle mõju ning tulemuslikkust. Jenny Rogers nimetab raamatus „Juht kui treener“ töötajatega vestlusi treenimiseks. Kujuta ette sportlast, kellele treener ei annaks tagasisidet. Kas sellel sportlasel on üldse võimalik saavutada esikohta või tulla poodiumile? Ettevõttes ei too tulemusi Exceli tabel, vaid ikka inimesed.

Teine osa vestlusest: vaade tulevikku

Selles etapis on oluline ära tunda töötaja soovid, unistused, sisemised eesmärgid ja motivaatorid. Esialgu keskendu tema tulevikuvaatele. Julgusta teda avaldama oma mõtteid ning seisukohti.

• Mida ta soovib juurde õppida või muuta oma töises elus?
• Kuidas ta saab olla veel tõhusam oma ametikohal?
• Millised on tema ambitsioonid või arenemise soovid?
• Millised soovitused või ettepanekud tal on meeskonna koostöö ja ettevõtte tulemuslikkuse kohta?

Seejärel räägib töötaja, mis ta arvab, ning juht peegeldab oma mõtteid. Edasi loote seoseid ettevõtte eesmärkidega ning kinnitate, et olete üksteisest üheselt aru saanud. Juht saab jagada oma soovitusi ning ettevõtte ootusi, samuti tunnustada töötajat heade mõtete ning panuse eest.

Kolmas osa vestlusest: kokkulepped ning tegevused

Kuidas siis täpsemalt edasi liikuda? Kuidas? Mida? Millal? Kellega? 

Leppige kokku konkreetne tegevusplaan, ajakava ja jätkutegevused. Hoia end tagasi ja lase töötajal ise plaane ja eesmärke seada ning alles siis lisa oma ettepanekud. Google’i, Apple’i ja teiste suurettevõtete juhtide coach Bill Campell (kellest räägitakse raamatus „Triljoni dollari coach“) rõhutas: „Ära ütle töötajale, mida peab tegema. Räägi lugusid ja suuna teda, et ta leiaks ise parimaid lahendusi.“ Kui inimene tunnetab suuremat vastutust, siis on tema pühendumine tugevam võrreldes sellega, kui talle ülesanded ja kohustused kandikul ette laotakse.  

——————————————–

Loe ka:

J. Rogers „Juht kui treener“ (Äripäev, 2014)

„Harvard Business Review. Juhi käsiraamat. Silmapaistva juhi 17 oskust“ (Äripäev, 2019)

E. Schmidt, J. Rosenberg, A. Eagle „Triljoni dollari coach“ (Äripäev, 2020 märts)