Kaks tööriista kriisi ajaks

Minu ajakirjanikust sõbranna võttis koroonakriisi mõju lühidalt kokku nii: „Rikkad lahutavad ja vaesed otsivad tööd…” Meile võib ju tunduda, et kriisid lõhuvad meie tasakaalu ja normaalsust, aga see ei ole tõsi! Kriis on üksnes katalüsaator, mis võimendab protsesse: kui su meeskonnas või peres olid enne sõbralikud ja toetavad suhted, siis muutuvad need raskuste seljatamisel veel tugevamaks; kui aga valitses rivaalitsemine ja mittemõistmine, siis võimenduvad ka need. Selleks et liikuda positiivses suunas, on väga tähtis kriisi ajal ning sellest väljumisel pöörata tähelepanu just süsteemi (olgu selleks siis meeskond, organisatsioon, pere või riik) sisekommunikatsioonile.

Miks? Esmalt peame mõistma, mis asi on üldse suhtlemine 21. sajandil. Veel hiljuti defineeriti seda kui infovahetust kahe või enama osapoole vahel. Nüüd räägitakse aga üha enam suhtlemisest kui ühise tähenduse loomisest. Kui mõtleme kriisile, mis kätkeb endas määramatust ning sellega kaasnevat baasärevust, siis näeme, et selle kestel on häiritud inimese kognitiivsed protsessid nagu taju, tähelepanu, mälu ja mõtlemine. Me tajume asju n-ö valesti, meie tähelepanu on selgelt suunatud negatiivsele, mälu ja mõtlemisvõime nõrgenevad. See kõik takistab ühise tähenduse loomist, mis on suhtlemise eesmärk.

Teine põhjus, miks kriisi ajal teadlikult tegeleda sisekeskkonnaga, on tõsiasi, et olukord ise nõuab rohkem keskendumist välisele (maine kujundamine või kliendisuhted). Kui aga kogu energia on suunatud välja, siis paratamatult hakkab sisekeskkond käärima. Siin on kaks rusikareeglit, mille järgimisel oled juba teinud suure sammu parema kriisiaegse sisekommunikatsiooni suunas.

1. Avatud eesmärkidega suhtlus

Meie aju on üles ehitatud nii, et ta suudab omandada vaid infot, mis on loogiliselt seotud ehk ilma lünkadeta. Vastasel juhul täidetakse need lüngad nii tavaolukorras kui ka keset (koroona)kriisi negatiivsete mõtete ja hirmudega. Nii et kui sa midagi oma inimestelt küsid või millestki neid teavitad, siis ütle välja ka selle eesmärk/põhjus ning selgita, miks sa seda teada tahad või miks selline otsus on tehtud.

Pööra tähelepanu ka ajale ja ruumile, kus inimesed saaksid ja tahaksid küsimusi esitada, kui midagi jääb arusaamatuks, sest ühise tähenduse loomine saab sündida vaid kõigi osalusel. Toon selle mõtte ilmestamiseks kaks näidet.

Üks juht ütleb: „Kui sa täna oma tegevused lõpetad, siis tule palun minu kabinetist läbi, mul on sulle üks jutt.“ Teine juht helistab meeskonnaliikmele kodukontorisse ja küsib: „Mari, mis sa täna ära oled jõudnud teha?“ Kummagi näite puhul ei pruugi juhil tegelikult olla negatiivseid kavatsusi, olgugi et me võime seda esmapilgul ridade vahelt välja lugeda. Sellise suletud mustriga suheldes hakkavad inimese peas ringi jooksma tarakanid ja situatsioonis tajutakse (kujutletud) ohtu, mis ajab juba eos kaitsesse ja takistab ühise tähenduse loomist.

2. Vorm kui tööriist

Suhtluses on kaks komponenti: sisu ehk mida öeldakse, ning vorm ehk kuidas öeldakse. Paratamatult peame elus ja eriti just juhtidena rääkima vahel asjadest, mida inimesed kuulda ei taha. Näiteks, et kellegi tööaega ja seega palka vähendatakse või keegi hoopistükkis koondatakse. Küll aga saad alati valida, millises vormis ehk kuidas sa neid asju ütled. Üldiselt nõuab kriis, et sa muudaksid seda vormi ühest küljest konkreetsemaks ja teisalt empaatilisemaks. See on paras pähkel, sest need kaks omadust on inimeste peas sageli kodeeritud vastandlikena. Hirmu ja ärevuse tõttu muutub vorm kriisi ajal veelgi olulisemaks. Seetõttu on oluline, et sõnumid oleksid selged ja ilma hämata, lühikesed, lihtsad ning kaasavad (sisaldavad küsimusi ja ruumi ühise tähenduse loomiseks). 

Isegi kui sinu pere või organisatsioon on viimased kuud edukalt seljatanud, soovitan sul täna, kui sa seda kolumni loed, korraks aega võtta ja mõtestada, millise vormi kandja sina oled. Kas pigem oled konkreetne ja järsk või pehme ja empaatiline? Kui tihti sina satud suheldes suletud mustritesse, avamata oma küsimuste tagamaid?