Kuidas Google oma kultuuri kaotas

Nii kümme või rohkemgi aastat tagasi räägiti kõikjal Google’i juhtimiskultuurist. Seda analüüsiti juhtimisajakirjades ja -konverentsidel, sellest kirjutati raamatuid. Pole ka ime – Google oli Ameerika Ühendriikide kõige ihaldatum tööandja. Järelikult tehti seal midagi õigesti, mida tasus kopeerida. Google’i asutajad Larry Page ja Sergey Brin teatasid, et nad ei soovigi olla tavaline ettevõte. Mingil hetkel mängiti isegi ideega juhtimistasandid kaotada, et tarkvarainseneridel oleks bürokraatiavabam töötada. See eksperiment lõppes siiski kiiresti.

Google oli kuulus näiteks selle poolest, et arendajatel võimaldati 20% tööajast tegeleda neid huvitavate projektidega. Ülima põhjalikkusega uuriti ka seda, kuidas meeskonnad kõige efektiivsemalt töötaks.

Ja siis juhtus 2023. aasta jaanuaris see, et Google’is vallandati kirja teel hulk töötajaid. Ei, mitte kümneid ega sadu, vaid vallandamisteade tuli tervelt 12 000 töötajale. Nagu mainitud, toimus see küllalt ebameeldival viisil. Polnud vahet, kas sa olid parasjagu puhkusel, viimaseid päevi lapseootel või kauaaegne töötaja. Kuna vallandatute arv oli nii suur, polnud mõnda aega isegi aru saada, kes peavad lahkuma ja kes saavad jääda. Lisaks ei antud lahkujatele isegi võimalust kolleegidega hüvasti jätta. Firma kunagisest kuulsast motost „Don’t be evil” polnud enam midagi alles jäänud.

Kuigi Google’i ebameeldiv vallandamiskäitumine polnud unikaalne, võeti seda eriti raskelt, sest tegemist oli firmaga, mis oli kuulus oma töötajakeskse suhtumise poolest ning kus töötajate heaolu oli oluline osa terve ettevõtte identiteedist. See hõlmas näiteks hoolitsemist töökeskkonna eest, tasuta toitlustamist ja lahkeid kompensatsioonipakette.

Kui CNN intervjueeris Google’i endisi ja praegusi töötajaid, selgus, et sealne kultuur oli muutumises olnud juba aastaid. Pikaaegse visiooni asemel seati aina rohkem esiplaanile lühiajaline kasu ja tasapisi hakkasid Google’i probleemid ka avalikkuse ette ilmuma.

Üheks oluliseks muutuse näiteks oli töötajate juurdepääsu kaotamine ühiskasutuses olevatele kalendritele ja intranetis asuvatele dokumentidele. See käivitas protestilaine, kuna töö tegemine oli sel moel keeruline. Aga suurem mõju oli ehk isegi sellel, et kadus varasem kultuur, kus kõikide tagasiside ja ka kriitika oli teretulnud. Omavaheline infojagamine hakkas kannatama, kuna polnud enam teada, mis see endaga kaasa toob.

Nüüd võiks küsida, miks hakkas Google tegema asju, mille kohta iga juhtimisraamat räägib, et see mõjub pikemas perspektiivis väga halvasti. Liiga suureks kasvanud organisatsioon ja bürokraatia pakuvad siin vaid osalist seletust. Ajakirja The Atlantic tehtud analüüsist selgus, et kuigi võiks arvata, et Google töötab ideede tehasena, on nad oma 25-aastase ajaloo jooksul hakkama saanud kõigest 1,5 eduka tootega: need on pikka aega parimaks peetud otsimootor ning üsna korralik Hotmaili kloon. Tänaseks on Google jõudnud olukorda, kus nad on hakanud nägema oma mahajäämust ka juturobotite valdkonnas.

Öeldakse, et kõik uus on äraunustatud vana. Võib-olla tasukski Google’i juhtidel meenutada nende enda analüüsi tulemust, mille kohaselt on meeskondade hea töö kõige vajalikumaks eelduseks psühholoogiline turvatunne. Paradoksaalsel kombel jõuti just Google’is ülimalt põhjaliku analüüsina järeldusele, mida head juhid on alati teadnud: töötajaid tasub kuulata ning nende tunnete ja vajadustega arvestada.