Mis on hajatiimid ja miks neist üldse rääkida?

Tänapäeval asuvad töötajad sageli üksteisest üsna kaugel ka siis, kui nad kuuluvad samasse üksusesse või teevad ühesuguseid teadmisi ja oskusi nõudvat tööd ühise eesmärgi nimel.

Hajali grupist ei saa aga sünergilist meeskonda ilma pädeva juhtimiseta. Hajatiimide juhtimise imerohtudest kirjutavad Self II konsultandid Karin Hango ja Vahur Murutar.

Unikaalsete oskustega töötajate gruppi, mille liikmed asuvad üksteisest eemal, aga peavad organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks koostööd tegema, nimetatakse enamasti virtuaalseks meeskonnaks. Samas tundub see nimetus olevat mitmes mõttes kohatu. Enamasti on tegemist pigem hajusa ja üsna ebatõhusa kooslusega, mis ei vasta meeskonna tunnustele. Ja virtuaalne suhtlemine pole kindlasti nende arenguks piisav. Sestap kasutame selles artiklis vähem levinud termineid hajatiim ja kaugjuhtimine.

Heal juhul toob tipptegijatest moodustatud hajatiim palju lisakasu, halval juhul sünnitab see aga palju pettumust ja süütundeid seoses täitumata ootustega.

Paljudes organisatsioonides, kellega me oleme töötanud, peetakse meeskondade loomist ka üksteisest eemal paiknevate üksuste puhul ülioluliseks. See tagab tõhusama toimimise – on ju just sünergia ehk koostööst tulenev lisakasu peamine meeskondi eristav tunnus. Lisaks tagab meeskonnatunne positiivsema ja inspireerivama tööõhkkonna, aitab inimestest parema välja tuua. Ning usaldus ja psühholoogilise ohutuse tunne on mõistagi muudatuste õnnestumise eelduseks.

Meeskonnad tekivad harva iseeneslikult ka ühes ruumis töötavatest inimestest. Uuringute põhjal ei teki sünergiline hajameeskond mitte kunagi ilma pädeva juhtimiseta. Juhi roll on eri kohtades asuvatest töötajatest ühtselt toimiva ja üksteist toetava meeskonna loomisel väga suur. Paljud juhid kaotavad sellises surves usu tavapärastesse meeskonna ehitamise meetoditesse ja enda psühholoogilisse võimekusse ning hakkavad pigem mingit imerohtu või hõbekuuli otsima.

Sünergiline hajameeskond ei teki ilma pädeva juhtimiseta.

Muidugi pole võimalik leida imerohtu, mis vabastaks juhi inimeste juhtimise vastutusest. Õnneks on kaugjuhtimise imerohi siiski olemas – selle peamised osad on hoolimine ja heade suhete kujundamine.

Hajatiimi kujundamise eeldused

Uuringud ja kogemused näitavad, et töö hajatiimides sobib inimestele, kes on iseseisvad ja suhteliselt heade enesejuhtimise oskustega (suudavad juhtida oma aega ja hoida ennast motiveeritutena).

Hajatiimi juht peab olema valmis reisima ja suhtlema inimestega enda (ja vahel ka nende) jaoks harjumuspäratus keskkonnas, samuti on tal vaja tajutud õigluse nimel endale füüsiliselt lähematest inimestest (psühholoogilist) distantsi hoida.

Oluline meeskonna kujunemise eeldus on ka tiimi visioon ehk see, et ühisel pingutamisel oleks väärikana tunduv tähendus.

Eriti algperioodidel vajab hajameeskond head ja autoriteetset liidrit ja selget eestvedamist, mis arvestaks koostöö kujunemise loogikaga, grupirollidega ja aitaks kujundada eesmärkide täitmist toetavad grupisuhted ning formuleerida tegutsemiskokkulepped.

Hajatiimi käivitamisel on oluline:

* sõnastada üheskoos peamised eesmärgid ja leppida kokku prioriteedid;

* teha meeskonnaharjutusi, et toetada üksteise mitmekülgset tundmaõppimist ja usalduse kujundamist;

* lasta osalejatel väljendada oma ootusi ja vajadusi (mida neil on kaaslastelt vaja, et teha oma tööd hästi) ning sõlmida neist lähtuvalt grupikokkulepped, mida võiks hiljem regulaarselt üle vaadata;

* pidada regulaarselt nii grupikoosolekuid kui silmast silma kohtumisi.

Kuna inimesed saavad enamiku olulist infot visuaalselt, on ülimalt soovitatav virtuaalsetel kohtumistel algusest peale kasutada kaameraid – see aitab paremini keskenduda ja toimuvat ning oma osa selles tõsiselt võtta.

Hajatiimide tüüpilised komistuskivid

Kui inimesed ei kohtu, kipuvad juhil tekkima kahtlused. Kas nad ikka teevad asjad lõpuni? Kas nad tegelikult hoolivad ühistest eesmärkidest ja projektidest? Kas nad suudavad järjekindlalt nõudlikud ja kehtestavad olla või lasevad endale mõnda aega liiga teha ja siis plahvatavad? Kas nende oskused on piisavad, et edu saavutada?

Kui inimesed ei kohtu ja isiklikku infot ei vaheta, on raske tekitada hästi toimivaid suhteid ja kuuluvustunnet. Hajatiimi liikmed võivad ennast tunda isoleeritutena või vähe olulistena.

Kui teist inimest ei nähta, võidakse tema seisundit kergesti valesti mõista. Näiteks peetakse stressi sageli väheseks motiveerituseks ja vaikimist nõusolekuks või isegi pühendumiseks. Kui inimestel pole üksteisega läbikäimiseks mugavaid käepäraseid viise, tekib palju oletusi, kuulujutte, projektsioone ehk endast lähtuvaid motiivide või omaduste omistamist (ilmselt nad ei viitsi, ju see rahvus on lihtsalt ülbe jne). Sildistamine aitab olukorda määratleda ja oma ebakindlusest üle saada, ent meeskonda kujundada kindlasti mitte.

Stressi peetakse hajatiimis sageli lihtsalt väheseks motiveerituseks, vaikimist aga nõusolekuks või isegi pühendumiseks.

Kui inimeste lähedal on teiste üksuste teistsuguste eesmärkidega töötajad, võidakse hakata hoopis neid „omadeks“ pidama ning erinevate asukohtade kultuurid mõjutavad suuresti hajatiimi kultuuri kujunemist. Rahvuste erinevused on psühholoogiliste uuringute järgi suhteliselt ebaolulised, küll võib aga organisatsioonikultuur olla erinevates asukohtades vägagi erinev, näiteks kuivõrd avatud soovitakse olla; kui innukalt tuleks tegutseda; kui mõistlik on rääkida kahtlustest ja probleemidest; kas eksimine on lubatud ja mida eksimuste korral teha.

Hajatiimi heaks toimimiseks tuleb tegevusi (sh kommunikatsiooni ja kohtumisi) palju pikemalt ette planeerida. Omavahelised kohtumised on vaja aegsasti aegkavadesse panna, sest juhuslikult või väikese etteteatamisega ei pruugi nad toimuda. On inimesi, kes hakkavad sellises olukorras vältima selgete lubaduste andmist (kartuses, et ei suuda neid endast vähe olenevatel põhjustel täita).

Imerohu koostisosad

Toome siin enda ja teiste kogemustele ning uuringutele toetudes välja viis punkti, kuidas hajatiim tööle panna.

1. Oluline on hajatiimi tugev eestvedamine selle algses sõltuvusfaasis või vajadusel uue alguse tegemine vähe koostöövalmis tiimile. Üheskoos tuleks läbi arutada, mis on meie eesmärgid; milleks ja millist koostööd vajame; kuidas meil läheb; mida peaksime jätkama, vältima, algatama…

2. Meeskonna loomisel on usalduse ja mugavate suhtlemisviiside kujundamine võtmetähtsusega. Usalduse puhul on vaja mõistlikul määral jagada ka isiklikku informatsiooni (oma eelistuste ja ootuste, tööväliste tööd mõjutavate kohustuste jms kohta).

3. Tähtis on ühiselt teha grupileping, mis kirjeldab peamisi oodatavaid käitumisviise (kui ruttu vastatakse e-kirjadele, kuidas jagatakse infot, kuidas tunnustatakse üksteist, kuidas antakse tagasisidet, kuidas küsitakse nõu ja abi jne). Grupilepingut tuleks regulaarselt üle vaadata ja täiendada.

4. Regulaarselt peaksid toimuma koosolekud ja üks-ühele kohtumised juhtidega. Aeg-ajalt on oluline kokku saada ühes ruumis ja rääkida ka töövälistel teemadel (hobid, huvid jne).

5. Ja mis kõige olulisem: kohtumisele tulek peab olema inimestele mugav. Oleme õige mitmetel hajatiimide kokkusaamistel näinud, et kaugemalt tulnud inimesed ei tunne ennast oodatuna (neile pole tehtud nt läbipääsuluba või ei tervitata neid sõbralikult jne.)

———————————–

Mille pärast hajatiimide liikmed eelkõige muret tunnevad:

• Sisulised arutelud grupikokkulepete ja muu üle toovad välja arvamuste paljususe ja seejärel on keeruline otsusteni jõuda.
• Keeruline on mõõta sooritust ja aru saada, kas alasooritajaks peetav tiimiliige on ka tegelikult teistest nõrgem.
• Raske on aru saada, kui mõni tiimiliige hakkab läbi põlema.
• Kaugel asuv juht ei pruugi olla töötajate esimene valik, kelle poole raskuste puhul pöördutakse.
• Eri kultuuridest (ja rahvustest) töötajatel võivad olla oma kujutlused organisatsiooni hierarhilisest toimimisest (võimusuhteid võidakse üle- või alahinnata).
• Protsesside ühtlustamine ja muudatuste läbiviimine tekitavad sageli vastuseisu, mida ei saa ühe korraga ületada (mis ilmneb nt kultuuriti erinevalt).