“Muudatused on osa me DNAst“

Riigi Tugiteenuste Keskusele viidatakse sageli kui asutusele, mille tegevuse tulemusena on hundid söönud ja lambad ka terved. Ehk teenuste kvaliteet on riigi tugiteenuste RTKsse konsolideerimisel samaks jäänud või isegi paranenud ja seda kolmandiku võrra vähemate töötajatega. RTK peadirektor Tarmo Leppoja tõdeb, et nad on muudatuste läbiviimisel tõesti üsna edukad olnud, sest see, miks midagi tehakse ja kuhu välja tahetakse jõuda, on kohe algul põhjalikult läbi mõeldud. Lähemalt uuris Tuuli Elstrok.

„RTK pakub mitmesuguseid teenuseid ja need on hetkel eri küpsusastmes, aga see, mille järgi meid vast kõige enam tuntakse, on riigiasutuste arvestusteenuste ehk finants- ja personali palgaarvestuse konsolideerimine,“ ütleb Leppoja. Praegu pakutakse arvestusteenust ligi 160 riigiasutusele ja see arv kasvab eelkõige riigi sihtasutuste arvelt. „Algul polnud asutused tõenäoliselt sellise korralduse fännid ja see on täiesti arusaadav, sest eks iga organisatsioon tunneb, et teab oma vajadusi kõige paremini. Ent tänaseks on algne vastuseis pöördunud üsna rahulolevaks mõminaks, sest me ei näe konsolideerimist ainult kokkuhoiuprojektina, vaid meile on oluline, et klient oleks ka rahul.“ Abiks on klientidelt regulaarse tagasiside küsimine, toeks nõukoda, mis koosneb RTK klientide esindajatest ja kuhu kuulub igast ministeeriumist üks esindaja. Muidugi on oluline ka kokkuhoid. „Saame näiteks arvestusteenusega hakkama umbes 40% võrra väiksema arvu inimestega, kui see oli konsolideerimise hetkel. Riik on sellelt kokku hoidunud 2–2,5 miljonit eurot aastas,“ lisab Leppoja.

Olukorras, kus organisatsiooni lisandub pidevalt inimesi muudest asutustest, võib meeskonnavaim teinekord kannatada, kui sellele tähelepanu ei pööra.„Jah, organisatsioonikultuur on meile hästi oluline,“ ütleb Leppoja. „Tegevust alustades oli RTK päris pisike organisatsioon, kes tegeles eelkõige kohtute, raamatupidamise ja personali palgaarvestusega. Koos uute teenuste ja inimestega oleme üle võtnud 550 inimest, see arv on töö efektiivsema korraldamise tulemusel vähenenud 400 inimeseni, nii et muutus on olnud päris suur. Aga ma olen rõõmus, et oleme saanud kõigiga koos organisatsioonikultuuri kujundada.“ Abiks on töötajatega koos RTK põhiväärtustes kokku leppimine, „ja mitte seepärast, et kõigil on väärtused ja meil peab ka olema, vaid et need tagavad turvalise töökeskkonna“. RTK rakendab ka avaliku sektori kvaliteedisüsteemi Common Assessment Framework (CAF), kus inimesed ise hindavad organisatsiooni tugevaid-nõrku külgi ja arenemisvõimalusi. Pärast hindamist lepitakse ühiselt kokku tegevuskava ja seiratakse, et need asjad tõesti ka tehtud saaksid. Kui ei saa, siis põhjendatakse seda töötajaile.

Homne on teistsugune kui oli eilne

Tarmo Leppoja ütleb, et oma inimestega on nad arutanud, et RTK jaoks on muudatused justkui osa DNAst. „Vähemalt senise kogemuse põhjal ei kujuta ma ette olukorda, kus tegutseksime stabiilselt – pidevalt liitub uusi kliente või teenuseid. Nii et kuna meie keskkond tingib pidevaid muudatusi, peavad ka me inimesed valmis olema selleks, et ükski päev pole sarnane eelmisele.“

Mulle väga meeldib miks-küsimus. Küsin seda nii töötajatelt, klientidelt kui partnereilt, sest sellest algab minu motivatsioon muudatuste aktsepteerimiseks. Tarmo Leppoja

Muudatuste juhtimisel on Leppoja sõnul mõned kindlad etapid, mida läbida. Esiteks tuleb väga hoolikalt läbi mõelda, kas ja miks muudatust üldse vaja on. Seejärel on vaja otsust kommunikeerida, millele järgneb tavapärane projektijuhtimine, kus igal tegevusel on vastutaja ja ajaraam ning käib regulaarne infovahetus. „Oleme muudatuste juhtimist saanud palju harjutada ning oleme selles tõesti head,“ ütleb Leppoja. „Iga muudatus on meie jaoks eraldiseisev projekt konkreetse alguse ja lõpuga. Selle edukust hindame tagasiside abil, samuti hindame töötajate väljalangemise määra ehk seda, kui paljud inimesed muudatusprotsessi ajal otsustavad lahkuda, ja seda, kas teenuse kvaliteet kannatab ehk kas muudatuse tulemusena teenus muutub paremaks või mitte.“

Eriti rõhutab Leppoja avatud kommunikatsiooni olulisust. „Mulle väga meeldib miks-küsimus. Küsin seda nii oma töötajatelt, klientidelt kui ka partneritelt, sest sellest algab minu jaoks motivatsioon muudatuste aktsepteerimiseks. Kui töötajad saavad ise aru, miks me midagi teeme, tekib neil usk sellesse, et muudatus on mõistlik ja teeb me elu paremaks. Uue teenuse ülevõtmisel, millega kaasneb ju ka paljude uute töötajate saabumine, tehakse alati kohe infopäev, kus räägitakse täpsemalt plaanidest, tegevustest, ajakavast ning sellest, kuidas muudatus töötajaid puudutab. „Me inimesed hindavad seda, et saavad võimalikult varases etapis, enne kui omavahelisel marineerimisel pinged tekivad, oma küsimustele vastused.“ Näiteks kui sel kevadel võeti üle Innove ja Archimedese toetused, rakendusteenused ja sellega seotud inimesed, küsiti oma inimeste tagasisidet kahel korral. Koguni 80% neist arvas, et muudatus oli väga mõistlik ja et seda oleks pidanud juba ammu tegema.

Vahel on sisetunne öelnud, et mõne inimese puhul tuleks võib-olla samm tagasi astuda. Kui olemegi siis ratsionaalsetele argumentidele tuginedes edasi läinud, on tagantjärele selgunud, et esmane tunne oli siiski päris õige! Tarmo Leppoja

Aga ehk ei vaja iga muudatus juhtimist ja mõni laheneb iseenesest ära? Peadirektor nii ei arva. „Päris kindlasti tuleb muudatusi juhtida! Neid juhtub muidugi ka iseenesest, ent harilikult pole need head muudatused või kaasnevad nendega murekohad mujal.“ Protsessi käigus võib teinekord juhtuda, et klientide rohkus ja eri soovid teevad muudatusotsuses konsensusele jõudmise väga raskeks. Leppoja usub, et sellistest olukordadest saab edukalt väljuda, kui ühisosale keskenduda: „Huvitatud osapooli tuleb suunata nii, et nad leiaksid selle, mida nad tegelikult ühiselt oluliseks peavad.“

Kaugjuhtimisel on olulisim juhtide valmisolek

RTK oli kaugtöö tegemiseks valmis juba neli–viis aastat tagasi, kui tekkis tunnetus, et tööturul hakatakse aina enam hindama vabadust ja paindlikku töökorraldust. „Esimene täiskohaga kodus töötav inimene alustas meil nelja aasta eest, nüüdseks on neid palju. Peale selle on meil kontorid 12 maakonnas, seega on praktiliselt igas tiimis inimesi, kes ei ole enamikuga füüsiliselt samas ruumis. Juhtida tuleb ka neid, kes asuvad näiteks Tartus, Viljandis ja Pärnus,“ ütleb Leppoja ja lisab, et kuna kaugjuhtimisega kaasnevad keerulised hetked elati läbi juba mitu aastat tagasi, oli praegune kriisiolukord RTKle üsna valutu. Kõige keerulisem oli alguses aga juhtide enda valmisolek: „Mõnel juhil oli hirm, et kui inimest kontoris pole, siis äkki ta ei tee tööd. Lahenduseks on juhi oskus tööd hästi eesmärgistada ehk suutlikkus oma inimestele näidata, kuhu nad peavad välja jõudma. Siis ei pea juht igapäevaselt jälgima, kuidas sinna jõutakse ja mis ajal seda tehakse: kui ülesandeks on menetleda 1500 ostuarvet kuus või teha 1300 inimesele palgaarvestust, siis on su enda asi, millal sa seda teed – peaasi et see saab tehtud.“

Leppoja usub, et eriolukorra järgselt hakatakse palju rohkem koosolekuid virtuaalkeskkonnas tegema. Samuti on viimased kuud seadnud uued nõudmised tööruumidele – senisest enam on vaja nn telefonikabiini tüüpi ruume, kus saaks üksi tööd teha või e-koosolekut pidada. Teiseks saadi aru, et tegelikult vajatakse vähem püsivaid töökohti. „Plaanime suve lõpuks üle minna külalistöökohtade peale, kus igaühel pole enam oma kindlat kontorilauda. Praeguse tagasiside järgi meie inimesed mõistavad selle vajalikkust, lisaks on elu näidanud, et paljudele sobib kodus töötamine väga hästi.“

Juht peab julgustama ise otsuseid tegema

RTK peadirektori arvates juhiks ikka kasvatakse, mitte ei sünnita. „Kogemus on teooria kõrval päris oluline. Ma ise läksin gümnaasiumipingist otse EBSi õppima ja pean tunnistama, et tol hetkel ei osanud ma paljuga sellest, mida koolis räägiti, suhestuda. Seosed teooria ja praktika vahel on tulnud töö käigus ja on omamoodi põnev olnud avastada, et päriselus ongi asjad omavahel seotud,“ muigab ta.

Juhi rollina näeb Tarmo Leppoja eesmärkide seadmist („et need poleks sellised mugavad, isetäituvad“) ja innustamist. „Ma ei pea õigeks, et juht teeb paljud otsused alluvate eest ära – ta peaks inimesi julgustama neid ise tegema. Õigete küsimuste esitamisega saab inimest aidata ja kui lasta tal ise otsustada, siis ta ka vastutab ise ning on palju motiveeritum.“ Leppoja tegi noore algaja juhina ise kõik otsused ära, aga näeb nüüd enda sõnutsi selgelt, et juhendav juhtimine, kus õiged küsimused on mõjusad ja tulemuslikud, tasub end igati ära. Mikromanageerimine on iga spetsialistist juhiks kasvava inimese algne soov: jätkata töö tegemist nii, nagu varem on tehtud, ja olla kaasatud võimalikult detailselt. „Muidugi pean oluliseks, et saaksin aru, kuidas nn vorsti tehakse, sest siis oskan küsida õigeid küsimusi, aga juhtimine toimib minu jaoks ikka nõustava ja suunava praktika kaudu.“ Ta soovitab endalt või ka kolleegidelt aeg-ajalt küsida, mis on kõige halvem asi, mis vale otsuse korral juhtuda saab: „See mõtteharjutus aitab päris palju pingeid maha võtta, sest võib juhtuda, et kõige halvem stsenaarium polegi tegelikult kuigi halb.“

Ennast peab Leppoja eelkõige usaldavaks juhiks. „Pean oluliseks head meeskonnatunnetust, samal ajal olen nõudlik ja ootan ambitsioonikust ka oma inimestelt. Tahan olla kõigile organisatsiooni liikmeile lähedal, sest ainult nii tekib hea tunnetus sellest, mis inimestel tegelikult mõttes on või mis neid vaevab.“ Talle on öeldud, et ta küsib ebamugavaid küsimusi, nii et ilma korraliku ettevalmistuseta pole mõtet jutule tulla. „Jah, mul on vaja selgeid põhjendusi või vastuseid, kindlustunnet, et asjad on läbi mõeldud! Hindan avatud ja mittehierarhilist suhtlust.“ Tihti on tal kombeks lihtsalt maja peal käia ja inimestega rääkida. „Ma ei taha lasta tekkida tundel, et tippjuhiga on võimalik rääkida ainult ülemuste käsuliini pidi või üldkoosolekul. Inimestel peab olema võimalus esitada küsimusi otse, väiksemas ringis, ja anda ka tagasisidet.“

Küsimuse peale, kas ta teeb otsused andmetele tuginedes või võtab arvesse ka kõhutunnet, vastab Leppoja, et psühholoogide sõnul teeb inimene 80% otsustest emotsioonide põhjal, ükskõik kui ratsionaalseks me ennast ka ei pea. „Ja ma olen sellest väga teadlik. Elu on näidanud, et personali valikul on kõhutunne väga oluline. Vahel on sisetunne öelnud, et selle inimese puhul tuleks võib-olla samm tagasi astuda. Kui olemegi siis ratsionaalsetele argumentidele tuginedes edasi läinud, on tagantjärele selgunud, et esmane tunne oli siiski päris õige!“

Eesmärgid RTK juhina

„Kui jätta kõrvale pakutavate teenuste kasutajate ringi laiendamise ja olemasolevate teenuste edasiarendamisega seonduv, siis on jätkuvalt vaja teha tööd ühtse organisatsioonikultuuri kujundamisega,“ märgib Leppoja ära ühe oma ülesande. „Me muutume kogu aeg, nii et ka väärtused paratamatult muutuvad. Ent see peab juhtuma nii, et need, kes on harjunud teatud kokkulepete või turvatundega, ei tunneks, et varasem pole enam oluline. Uued inimesed peavad samal ajal tundma end kaasatuna.“

RTK portfellis on viimased kaks aastat olnud toetuste rakendamise teenus, mis tuli üle rahandusministeeriumist, valdkonnas töötab ligi 150 inimest, mis on RTK jaoks töötajate koguarvust märkimisväärne osa. „Oma iseloomult on see teenus mõnevõrra teistsugune kui teised, mis on pigem nn back-office’i teenused. Toetuste rakendamine on palju rohkem väljapoole nähtav – suunatud kodanikule, kohalikule omavalitsusele jne, seega klientide ring on palju laiem,“ kirjeldab Leppoja. Suur töö on jätkuvalt seotud kliendibaasi kasvuga, mis eeldab päris mitmeid muudatuste juhtimise miniprojekte järgneva kahe aasta jooksul.