Uus juht. Kuidas kaasata meeskonda muudatuste elluviimisel?

Koosolek. Juht teatab, et alustatakse suurte strateegiliste muudatustega. Üks töötaja noogutab mõistvalt, enamik ei reageeri kuidagi, mõni alustab vastuväidetega… Coach ja juhtimiskoolitaja Jaanika Rannula annab nõu, kuidas muudatusi käivitada ja ellu viia.

Mida suurem on vastupanu, seda keerulisem on juhil muidugi meeskonda kaasata. Kui varem planeeriti ehk muudatusi ettevõtetes pikemalt, siis nüüd peab pandeemia tõttu olema kiirem ja paindlikum. Ellu jäävad need ettevõtted, kes suudavad tõhusamalt muudatusi ellu viia ning keskkonnast tingitud uutele nõudmistele reageerida.

Mis on muutus organisatsioonis?

Praeguses situatsioonis võiks kõige aktuaalsemana kõlada tööprotsesside ja keskkonna muutused: kontoritöö ümberkohanemine kaugtööks, mis mõjutab suurel määral töötajate tulemuslikkust, kaasatust ning ühtset arusaama ettevõtte eesmärkidest ja tegevusest. Siin on vaja tugevat muutuste juhtimise protsessi. Töötajad ei näe enam üksteist, kaob ära hea kontakt ning ühtsustunne, selle asemel kasvab ebakindlus ning vajadus saada tihedamalt tagasisidet. 

Vajadus muudatuste järele võib tulla näiteks:

• keskkonnaga kohanemiseks,
• tulevaste sündmustega arvestamiseks,
• ümber orienteerumiseks, et ennetada keskkonnamuutusi,
• strateegiliseks ümberkorralduseks.

Muudatused võivad puudutada tehnoloogilist, protsessilist või organisatsioonilist poolt. Nende elluviimisel tuleb mõelda kolmel tasandil:

• Organisatsiooni tasand: miks see muutus on oluline; kuidas seda teha ning mida selleks vaja on.
• Meeskonna tasand: kuidas inimesi parimal moel kaasata ja rakendada.
• Indiviidi tasand: kus on kõige suurem vastupanu.

Peamised takistused

• Inimeste ebakindlusest ja sisemistest hirmudest tulenev vastupanu.
• Ebaselge eesmärk muudatuse elluviimisel.
• Konfliktid meeskonna tasandil.
• Nõrk kommunikatsioon.
• Juhtide vähene motiveeritus, töötajate mitte kaasamine.
• Seoste mitte tekitamine töötaja ja muudatuse eesmärgi vahel.

Reeglina ei piisa ainult otsusest ja tahtest, vaid on tarvis tõhusat ning jätkusuutlikku elluviimis- ja tegevusplaani. Mõnikord saab suurimaks takistavaks teguriks mõni arvamusliider, kes suudab oma negatiivse suhtumisega meeskonda mõjutada, või läbimõtlemata kommunikatsioon, mis tekitab tohutut vastandumist, sest teadmatus tekitab hirmu, millel on teadagi suured silmad.

Vastupanu saab reeglina alguse ebakindlusest ja hirmust muutuse mõju ees.

* Kuidas see minu tulemust/palka/positsiooni mõjutab?

* Kas mul on piisavalt vahendeid, teadmisi või oskusi, et hakkama saada?

* Kas ma pean rohkem tööd tegema?

* Kuidas suureneb minu vastutus?

*.Kas stabiilsus säilib ehk kuidas see muutus mõjutab töökeskkonda ja ettevõtte jätkusuutlikkust?

* Kas pean siis täitma ebameeldivaid tööülesandeid?

Seitse sammu, et muudatuse elluviimine toimiks tõhusalt ning võimalikult valutult

Toetun siin enda kui meeskonna coach’i ja ettevõtete neutraalse arengupartneri kogemusele. Nende sammude väljatöötamist on toetanud J. P. Kotteri, McKinsey 7S ja ADKARi muudatuste juhtimise mudel.

1. Visioon ja teadlikkuse loomine

Juhtidel peab olema selge visioon ja strateegia. Väga oluline on selle info edastamine ja põhjendamine meeskonnale Miks? Kuidas? Mida? Miks just see strateegia, eesmärk, siht või visioon? Parim viis selleks on kaasata meeskond algusest peale strateegia ja visiooni loomisse.

Muudatuste vajalikkust tuleb selgitada igale töötajale – nii suurendatakse mõistmist, teadlikkust ja tahet/soovi panustada. ADKARi mudelgi ütleb, et esimene asi muudatuse elluviimiseks on suurendada igas töötajas teadlikkust selle olulisusest ning selgitada, kuidas see muutus mõjutab just tema tööd ning tulemusi.

2. Selged ja igapäevaellu rakendatud väärtused

Muudatuse elluviimise vundament on ühised väärtused, mis ei ole pelgalt paberil, kodulehel või seinal, vaid mida igapäevaselt ja päriselt järgitakse. Väga keeruline on koostada tegevus- või kommunikatsiooniplaani, kui meeskonnas on seinast seina väärtushoiakud. Kes hindab täpsust, kes loomingulist lähenemist… Siia on juba algusest peale käärid sisse kodeeritud. Kui on ühiselt mõistetud, et näiteks me oleme alati ausad ja avatud suhtlemises ning anname tagasisidet edasiviivalt ning üksteist väärtustavalt, siis on loodud hea koostööalus eesmärkide saavutamiseks. Need ongi ühised väärtused. Vahel tasub teha aga ka väärtuste analüüs. Kas need toetavad muudatuse läbiviimist? Mis on hästi ja mida on veel vaja muuta?

3. Selged kokkulepped ja raamid

Nii nagu spordialadel kehtivad oma mängureeglid, on muudatuste elluviimiseks samuti vaja reegleid, kokkuleppeid ja ühist keelt. Ühise keele all mõtlen siin seda, et me räägime asjadest ühtemoodi. Muidu juhtub, et üks räägib mudelist, teine meetodist, kolmas struktuurist, aga kõik mõtlevad sama asja ja vaidlusele kulutatakse ebamõistlikult palju aega. Tähtaegadest kinnipidamine, konkreetsest koosoleku aja- ja sisuplaanist kinnipidamine, infovahetuse selged protsessid…. Kui mängureeglid on paigas, on töötajatel ka turvalisem tunne ja teadmine, mil viisil muudatuse eesmärgini jõuda.

4. Kaasamine ja õige juhtimisstiil

Muudatuste elluviimiseks on parim arendav ja kaasav juhtimisstiil. Direktiivsus ning autokraatlik „mina ütlen ja teie teete“ ei motiveeri inimesi. Arendavad juhid lasevad inimestel ise lahendusi leida, räägivad koosolekul viimasena oma mõtetest ja ideedest, lastes nii meeskonnal kaasa mõelda ja suurendades nende isiklikku vastutust. Selline juht hoiab ka tegevusel kätt pulsil, selle asemel et küsida hiljem, kuidas siis aasta läks.

5. Sobiva meeskonna loomine ja arendamine

Kas sul on sobiv meeskond, et muudatuste protsess käivitada? Kas on vaja kedagi juurde palgata või meeskonda ümber struktureerida? Näiteks kui käib uute toodete arendamine ja turu laiendamine, siis kas selleks on küllaldaselt tööjõudu? Siit koorub omakorda personalijuhtide jaoks välja plaan, millised spetsialiste juurde värvata.

6. Meeskonna võimekus ja oskused

Hea on kaardistada teadmised-oskused ja neid täiendada-arendada. Kas meil on muudatuse elluviimiseks vajalikku kompetentsust? Milliseid teadmisi on vaja juurde hankida? Nagu öeldud, on töötajate üks suuremaid hirme see, kas nad saavad ikka oma oskuste-teadmistega uues olukorras hakkama. Küsides neilt, mida nad selleks vajavad, suurendame nende turvatunnet ja kohenemisvõimet. Räägi inimestega!

7. Süsteemsus ja kinnistamine

Muudatuste juurutamiseks ning kinnistamiseks on oluline süsteemsus ning pidev peegeldamine, tagasisidestamine ning kinnistamine, kas oleme õigel teel. Järjepidevus, pidev jälgimine ja analüüs, paindlikkus ja suutlikkus teha ümberkorraldusi ning tõhus planeerimine on süsteemse lähenemise võtmesõnad.

Hea meel on tõdeda, et üha rohkem kaasavad ettevõtted muudatuste elluviimiseks meeskonna coach’i, kes aitab neutraalse osapoolena vältida emotsionaalseid vaidlusi, teemast kõrvalekaldumisi või konflikte. Meeskonna coach’id on muudatuste elluviimises n-ö protsessi juhid, kes toetavad ja aitavad luua selget visiooni, ühiselt mõistetavaid eesmärke, kaardistada väärtusi ning luua neile ka sisu.