Kolm aastat Terviseameti eesotsas. Kogemus ja õppetunnid

 

„Tabasin ennast mõttelt, et kogesin äsja juhina midagi, mille kohta arvasin, et avaliku sektori asutuses seda enam ei eksisteeri.“ Nii ütleb endine Terviseameti juht Merike Jürilo. Alustanud kolm aastat tagasi selles ametis, kulus tal viimane pool aastat peamiselt kriisijuhtimisele. Siin kirjutab ta oma juhtimiskogemusest ja õppetundidest ise. Ametispetsiifiliselt, aga ometi üldistusjõuga.

***

Esimesed kolm kuud uues organisatsioonis oli inimeste ja asutuse tundma õppimise aeg. Küsisin lakkamatult miks-küsimusi, kuulasin ja lugesin palju. Kuigi mõned välised märgid olid juba varem saadud, olid need kuud siiski strateegilisest vaatepunktist paras ehmatus. Ühe asutuse seest koorus kaheksa erinevat n-ö asutust, igal oma vaade ameti tegevusele ja enda vastutusele. Koostöövõime oli nõrk ja kohati olematu. Olid n-ö minu ja sinu probleemid. Reageeriv mõtteviis. Pikad kooskõlastusringid. Vananenud normdokumendid ja tühjad sõnad. Olematu sünergia valdkondade vahel. Tervikliku eesmärkide käsitluse ja fookuse puudumine. Missioon ja väärtused formaalsed. Killustatud tööplaan ja töötulemuse vähene mõtestatus. Tehnoloogiline mahajäämus ning süsteemitu, puudulik info- ja andmehaldus. Madal töötasu ja ebaõigluse tunne. Defineerimata võtmeoskused ja nende olematu arendamise süsteem. Kommunikatsioonikanalid alakasutatud, sh asutuse veebilehed vananenud ja mittefunktsionaalsed. Võrgustikukoostöö nõrk. Kuvand partnerite hulgas pigem negatiivne, avalik maine nõrk. Poliitikatasandi ootused fookuseta, ülesanded seinast seina, sh põhimääruses ning kümnetes ja kümnetes seadustes ja määrustes. Positiivse poole pealt tasub rõhutada, et inimesed olid toredad ja sõbralikud, teatud töölõikudes on olemas tugev kompetentsus, töökeskkond ja labor on igati nüüdisaegsed ning valdkond oluline.

Esmalt mõtlesin, et ehk olen liialt kriitiline uue juhina? Pole ju võimalik, et tänapäeva avalikus sektoris on asjad nii? Võib-olla see ainult tundub mulle nii? Võib-olla selles valdkonnas peavadki asjad nii käima? Aga ei – iga päev andis paraku kinnitust, et nii ei peaks asjad käima. Ning üsna kiiresti oli selge, et ühe-kahe otsuse või muudatusega olukord ei parane.

Võtsime suuna ootaja-reageerija mõtteviisist kujundaja-eestvedaja mõtteviisile.

Tuli teha süsteemne ja ulatuslik samm – mõtteviisi muutus. Eesmärk sai juhile ja organisatsioonile ambitsioonikas: jõuda kolme aastaga kultuurinihkeni, et mu viieaastasest ametiajast kaks saaks tegutseda organisatsioonis, mis on uue mõtteviisi ja toimeloogikaga. Siht oli jõuda faasi, kus inimesed üllatavad ideede, ennetava analüüsi ja tegudega, mis ei tule juhilt kohustusena, vaid kasvavad alt üles märkamise, tarkuse, koostöö ja hoolimise kaudu. Inimesed kannavad kultuuri. Nii et võtsime suuna ootaja-reageerija mõtteviisist kujundaja-eestvedaja mõtteviisile.

Algus

Organisatsioonikultuur on olemuselt mitmekihiline ning selle muutmine vajab aega ja juhtide tähelepanu. Kultuuripioneer Roger Harrison, kellest paljud hilisemad autorid on inspiratsiooni saanud, kirjutab koostöös Charles Handyga oma esimeses artiklis organisatsiooni ideoloogiatest (Harvard Business Review 1972), et organisatsioonikultuur on mõtteviisi süsteem, mis mõjutab selle liikmete käitumist. See määratleb liikumise eesmärgid ja väärtused, mille suhtes saab hinnata, kas organisatsioon on edukas ja mis ta üldse väärt on. Kultuur näitab, mida organisatsioon võib oma liikmetelt oodata ja vastupidi; milliseid omadusi tuleb selle liikmete puhul hinnata või hukka mõista; kuidas tuleb ergutada või karistada. Samuti määratleb kultuur, kuidas inimesed peavad üksteise suhtes käituma; kas nad peavad konkureerima või koostööd tegema, olema siirad või salalikud, pidama distantsi või olema lähedased; kas suhe väliskeskkonnaga on aktiivne või passiivne. Lisaks on mõtteviisil sügav mõju organisatsiooni efektiivsusele, sest sellest sõltub, kuidas tehakse otsuseid, kasutatakse inimressursse, suheldakse väliskeskkonnaga.

Organisatsioonikultuur kujuneb või seda kujundatakse aastatega. Omaks võetud väärtused peavad kajastuma igapäevategevuses ning juhtimispraktikas. Kui valitseb ebakõla sõnades, kultuuri indikaatorites ja tegudes, ei saa me rääkida eesmärke toetavast organisatsioonikultuurist selle sügavamas tähenduses.

Muutuse ellukutsumine olukorras, kus olulised avalikku huvi kandvad ülesanded vajavad pakilist lahendamist, on paras proovikivi. Samas saad juhina aru, et neid ülesandeid ei ole võimalik mõtestatult täita, kui muutust ei tee. Loomulikult on lihtsam tegeleda jooksvate küsimustega, sest siis on ju mingid asjad tehtud. Ent kas nii ikka luuakse jätkusuutlikku väärtust? Sellel pole justkui tähtsust.

Üheks mu suurimaks õppetunniks kujuneski see, kuidas keskastmejuhte ja võtmeisikuid  ikka ja jälle mugavusstsoonist (jooksvatest töödest) kõrvale vedada, et nad keskenduksid eesmärkidele, protsessidele, andmetele, inimestele. Töökoormus kasvas kõigil, sest paralleelselt tuli hakkama saada põhitegevusega ja lükata süsteemselt ka organisatsiooni arengut. Mõned ei mõistnud muutumise vajalikkust, teised ei suutnud töötempoga kaasa tulla. Emotsionaalselt läks pisut lihtsamaks sellest hetkest, kui hakkasid tulema esimesed võidud. Kogeti, et mõtestatud terviklik lähenemine annab võimaluse teadmisi ja inimesi koondada, protsesside läbimõtlemine aitab nii endal kui ka teistel aru saada tegevustest ja ootustest, läbipaistvus toetab koostööd ja vähendab ebaõiglustunnet, andmed võimaldavad hinnata tulemit, kokkulepetest kinnipidamine säästab aega jms.

Keskmes kommunikatsioon, meeskond, süsteemid ja väärtused

Püüdes asju tähtsuse järjekorda seada, võtsime keskmesse need neli asja, eesmärgiks avatus ja teadlikkus, ühine inforuum ja ettepoole vaatamine.

Nagu öeldud, toimus esimesel kolmel kuul vaatlemine ja kuulamine. Kuidas inimesed mõtestavad oma tegevust? Mida nad hindavad kui tulemust? Milles seisnevad nende silmis organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed? Milline on suhtlus avalikkuse ja partneritega?

Neljandal ametikuul korraldasin teabepäev, kus edastasin enda kui uue juhi peegelduse: mida ma olen näinud, kogenud ja tundnud. Avasin avaliku sektori asutuse rolli – me oleme olemas inimeste jaoks. Edastasin enda kui juhi ja kui kodaniku ootused riigiasutusele ja töötajatele ning küsimuse „Miks on Terviseamet vajalik? Mis juhtub, kui seda ei ole?“

Kuuendal ametikuul toimus järgmine teabepäev, sisuks sügavam sissevaade organisatsiooni teenustesse. Millised me täna paistame ja kas see rahuldab meid? Meie olulised lähieesmärgid põhitegevust ja organisatsiooni arengut silmas pidades. Kuidas iga „mina“ loob „meie“ tulemi.

Loomulikult on lihtsam tegeleda jooksvate küsimustega, sest siis on ju mingid asjad tehtud. Ent kas nii ikka luuakse jätkusuutlikku väärtust?

Üheksandal ametikuul viisime läbi töötajate rahulolu-uuringu ja arutlesime nende tulemuste üle üksustes ja juhtivmeeskonnas. Mõtlesime, mis võimalused on keskastmejuhtidel ootusi juhtida ja läbipaistvust suurendada.

Esimesel aastal toimus veel mitu teabepäeva, kui mõnes muudatuse etapis tundus, et mingi tegevus või samm vajas peegeldamist. Arutlesime organisatsiooni fookuse, sh poliitikatasandi ootuste üle ning iga töötaja sai trükisena põhitegevuse ja  organisatsiooni arengusuunad.

Samal ajal mõtestasime partneritega koostöö, lähtudes eesmärkidest ning mõne pädevuse juurde toomise vajadusest. Küsisime neilt tagasisidet ja uurisime nende ootuste kohta. Uuendasime oma veebilehte, kasvatasime aktiivsust sotsiaalmeedias ning korraldasime ekspertidele ja juhtidele kõneisiku- ja esinemiskoolitused.

Miks ja kuidas?

Kogu selle kolme aasta vältel esitasin eri olukorras ikka miks-küsimuse. Püüdsin hoida seost otsuse ja valitud suuna vahel. Kui märkasin kuskil n-ö vana toimeloogikat, peegeldasin seda nii juhtkonnas, nõupidamistel kui ka koridorivestlustes.

Muret tekitas asjaolu, et rääkides uue sisenejana organisatsiooni teenustest ja ülesannetest, suutsin üllatada asutuse ja ka poliitikatasandi kogenud kolleege. Eeldasin elementaarsena, et oma vastutusalaga ollakse ikkagi kursis. Edasine muutuste protsess kinnitas, et eeldada pole mõtet, ja andis veel kord tugeva õppetunni sellest, et kui tundub, et oled juba liiga palju ühte asja rääkinud, siis räägi veel vähemalt kolm korda.

Kaua suletuna seisnud ruumi avamine ei pruugi kõigile meeldida. Sellega kaasneb vastutus ja selgituskohustus nii tegemata kui tehtu kohta.

Kaua suletuna seisnud ruumi avamine ei pruugi kõigile meeldida. Sellega kaasneb vastutus ja selgituskohustus nii tegemata kui tehtu kohta. Avatus toob kaasa uusi ootusi, millele vastamine nõuab pingutust. Kasvas avalikkuse ja partnerite surve organisatsioonile, mis ühelt poolt näitas, et meie suund on õige, teisalt tõi aga kaasa töömahu, mille jaoks ei jagunud töötunde või kompetentsust. Kohati oli poliitikatasandi vaikus demotiveeriv ja ma pidin korduvalt rõhutama meeskonnale, et meie jaoks ei ole see vabandus ega ka võimalus taas ootele jääda.  

—————–

Kuidas käis keskastmejuhtide ja võtmeisikute sidumine muudatusega

Eesmärk: selged rollid ja vastutus meeskonnas, koostöövõime ja kompetentsuse kasv.

• Vahetud arutelud juhtide ja võtmeisikutega, rääkijate kuulamine ja vaikijate innustamine oma seisukohti avama.
• Kolmandal-neljandal ametikuul esimesed muutused koosseisus. Aja andmine uute ootustega kaasatulemiseks, jooksvalt mõned muutused koosseisus, ulatuslikum struktuurne ja meeskonna muudatus ametiaja esimese aasta möödumisel.
• Vastutuste ja rollide täpsustamine. Keskastmejuhtide suurem kaasamine.
• Rõhuasetus sellel, et iga inimene asutuses panustab eesmärkide saavutamisse, koostöösuhete kvaliteeti ning esindab tarka ja hoolivat riiki igas tegevuses.
• Teenustest ja eesmärkidest lähtuv koolitus- ja lähetusplaani elluviimine.
• Meeskonnapäevad juhtidele ja üksustele strateegilise tervikvaate tugevdamiseks,  riskianalüüside ja ohtude hindamise arendamiseks, järelevalve mõtestamiseks, inimeste koosvõime parandamiseks ning aktiivse ja ennetava hoiaku kujundamiseks.
• Meeskonna mõiste laiendamine. Partnerasutuste pädevus ja võrgustik kui oluline osa meie meeskonnast. Meie eesmärkide nimel saavad paljud teised oma panuse anda, pakume neile selleks võimaluse: kaasame inimesi igal tasandil, mitte ainul juhtide seast.

——————-

Juhi mõtted ja ootused võivad olla kõrged ja tulevikku suunatud, ent kui inimestel puudub oskus, tahe või julgus oma tegevust mõtestada ja koostööd teha, siis täispurjedel edasi ei liigu. Mida kauem on organisatsioon sarnasel režiimil toiminud, seda jõulisemaid võtteid on vaja mõtteviisi muutmiseks. Oli inimesi, kes sõnades mõistsid uusi ootusi, kuid praktikas muutust ei toimunud.

Alati on rohkem on kaasa noogutajaid kui käivitajaid-tegutsejaid ning kõiki kohe ka läbi ei näe. Meeskonna paika saamine võttis aega, sest sõitvast rongist ei saa inimesi lihtsalt välja visata. Ühelt poolt peab katkematult jätkuma avalike teenuste tagamine ja teisalt väärivad inimesed võimalust muutunud ootustega kaasa tulla. Inimest ei tohi katki teha, väljumine peab toimuma peatuses, st olema põhjendatud ja toetatud. Praktika näitas, et esimene tunnetus sageli ei petnud ning mõned personalimuutused, mis said lõpuks tehtud, oleks võinud kiiremini teha. Lisaks sai kinnitust, et personalijuht, kes on väga tugev tehnoloog, kuid kellel ei ole personali arendamise ja targa värbamise tööriistakasti, ei suuda tagada muutuse protsessis juhtidele vajalikku tuge ja nii kaotatakse väärtuslikku aega.

—————————-

Kuidas käis süsteemi kitsaskohtade esiletoomine

Eesmärk: üheselt mõistetud läbipaistev süsteem, mis toetab igapäevategevust, õppimist ja arengut.

• Läbipaistva ja kõigile selge palga, tasude ja koosseisu planeerimise süsteemi rakendamine. Teenuspõhise ressursiarvestuse rakendamine.
• Laiema ringi kaasamine eelarve planeerimisse ja omaniku rolli.
• Lamedam organisatsioon ja lühemad juhtimisahelad, sujuvam sisemine infoliikumine.
• Teenuste ja protsesside kirjeldamine organisatsiooni läbivalt.
• Teenuspõhine tööplaan ja üksuste piire ületavad eesmärgid, nendele keskendumine. Fookusteemade ja prioriteetide sõnastamine.
• Mittetoimiva ja vananenud sisekorra kehtetuks tunnistamine, mõistete lihtsustamine, juriidilise kvaliteedi parandamine. Protokollide ühtlustamine, kirjade lihtsustamine kliendi vaatepunktist lähtuvalt.
• Ühtsete aruandlusvormide kasutusele võtmine ja aruandluspõhimõtete kokkuleppimine (sh mida ja miks hindame-mõõdame).
• Andmehalduse ja menetluste korrastamise sammud: milliseid põhitegevuse andmeid me ise loome ja milliseid teiste asutuste andmeid saame kasutada. Süsteemide arendusvajaduste defineerimine.
• Tugiprotsesside tehnoloogiline toetamine: autode GPS-süsteemide kasutuselevõtt, kuluarvestussüsteemi rakendamine, tehnilised lahendused töö planeerimise  ja arenguvestluste läbiviimiseks.

———————-

Bürokraatia kui selline pole halb, aga…

Bürokraatia kui administratiivne instrument sündis selleks, et suurendada sektori läbipaistvust ja oleks tagatud võrdne kohtlemine. Seega ei ole bürokraatia halb. Halb on see, kui bürokraatiast saab eesmärk või see on mõtestamata – nii pärsib see kahtlemata läbipaistvust ja pidurdab arengut.

Õppetund on seegi, et kui oled juba tuvastanud kolm normdokumenti, mis on vananenud, ja kasvõi üks tohutu kooskõlastusringi läbinud dokument jõuab juhi lauale vigadega, siis on asjad halvasti tervikus. Kogu asutusesisene bürokraatiaprotsess vajas lahti võtmist ja uuendamist, mis tähendab suurt, kuid hädavajalikku tööd. Positiivne on see, et tulemina kannab kooskõlastusring vastutust, käskkirju on kordades vähem ja need on päris elus ka kasutatavad.

Palgataset tõstsime koosseisu vähendamise ja vähese saadud lisarahaga, IT-süsteemide arendamiseks taotlesime välisvahendeid. Kinnitust sai teadmine, et mitte millestki ei sünni midagi (kui kvantfüüsikat mitte arvestada): tehnoloogiline mahajäämus nii inimeste oskustes kui ka IT-süsteemides pidurdab organisatsiooni ja valdkonna terviklikku arengut. Tehnoloogiasse ja inimeste oskustesse tuleb investeerida järjepidevalt, sest mahajäämuse tasakaalustamine nõuab korraga liiga palju ressurssi (oskusi, raha, aega).

Uuesti mõtestatud väärtusmaailm

Eesmärk oli jõuda olukorrani, kus  väärtusi kantakse igas tegevuses nii asutuses sees kui ka kliendi- ja partnertegevustes. Avasin tööle asumise esimesel päeval enda kui juhi väärtusmaailma: kes ma olen ja milliseid väärtusi hindan. Tõin välja, kuidas minu väärtused on kooskõlas organisatsiooni omadega. Rõhutasime organisatsiooni väärtusi teabepäevadel, seades need kohakuti igapäevase tegevuse ja olukordadega. Arutlesime väärtuste üle üksustes ja juhtide meeskonnas ning sisustasime need uuesti (mis on nende sõnade taga; kuidas väärtused väljenduvad tegevuses). Vähe tähtis polnud ka see, et tõime need väärtused silmade ette näiteks sõnumiga kruusidel ja asutuse seinal.

Meeskonna paika saamine võttis aega, sest sõitvast rongist ei saa inimesi lihtsalt välja visata.

Keskastmejuhtide ja võtmeisikute eeskuju on ülioluline organisatsiooni väärtuste kujundamisel. Kui nemad kahtlevad või eksivad, siis annab see tagasilöögi kogu organisatsiooni mõttes. Valusaimad õppetunnid olid need, kui reatöötaja küsis tippjuhilt mõne võtmeisiku või juhi käitumist hinnates: „Kas meie väärtused ikka kehtivad kõigile?“ Ja veel üks oluline õppetund: avaliku sektori organisatsiooni süsteemi saab juht mõjutada ja muuta üsna tõhusalt ning iseseisvalt, kuid sügavama väärtusmaailma muutmisel tulevad tõrked ja tagasilöögid, sest seda mõjutab suurel määral haldusala juhtasutuse, st poliitikatasandi väärtusmaailm, sõnade-tegude lahknevus ja muu toimeloogika.

Kujundaja ja eestvedaja olla ei ole kindlasti lihtne – see tähendab vastutuse võtmist. Iga inimene vastutab ja igal tegevusel on tagajärg, mida saab hinnata. Organisatsioon on nähtav ja inimestel on seisukoht – on võimalik rünnata või oponeerida. Tegutsetakse, seega on võimalik eksida. Kriitika ja tagasilöökidega toimetulemiseks on vajalik toetav meeskond, usk valitud suunda ja endasse, austus inimeste vastu ja hoolimine nii heas kui halvas.

Muudatuste tuules oli eitamist, mis väljendus ükskõiksuses või oma liini hoidmises. Oli vastuseisu, mis väljendus tegevusetuses või kirglikes „aruteludes“. Oli solvumist, avalikke rünnakuid, hirmu… Destabiliseerimise faas ongi oluline, ilma selleta ei toimu mõtteviisi muutust. Avaliku sektori organisatsioonis on see keeruline aeg, sest destabiliseerimist tajutakse ohuna ametikohale ja nii võib käivituda liitlaste paraad, mis nõuab suhtekorraldust. Oli neid, kes olid valmis ja võimelised kiiremini liikuma ja neid, kes ei saanudki liikuma.

Nihe 

Kahe ja poole aastaga toimus organisatsioonikultuuri nihe, aga sügavuti läbiva mõtteviisi muutuse kinnistumine ja areng vajab jätkuvat eestvedamist.Sügava tervikliku mõtteviisi muutuse tarbeks on avaliku sektori asutuses on kindlasti vaja minimaalselt kolm või + üks aastat, sest ka sidusrühmad vajavad sellega harjumiseks aega.

Organisatsiooni sisulise kvaliteedi, aktiivsuse, koostöövõime ja avatuse suurenemist märkasid töötajad, kinnitasid partnerid, koges avalikkus. „Terviseametist on üle aastate tõesti abi,“ kõlas ühe partneri tore tagasiside. „Ma ei saanud alguses üldse aru, mis sa räägid ja miks sa neid kirju kogu koosseisule kirjutad. Nüüd ma mõistan, mida sa saavutada tahtsid, ja see on nii õige,“ ütles üks keskastmejuht. Kuigi mõtteviisi areng vajab veel panustamist, on tehtud muutused meeskonnas ja süsteemis eelduseks, et uus mõtteviis saaks juurduda. Viimane pool aastat juhina kulus koroonakriisi lahendamisele ja ma tänasin õnne, et meil olid seljataga need arenguaastad.

Tulemile orienteeritud inimesena oleks soovinud nii mõnegi asja kiiremini teha (ja vahel oli tunne, et võib-olla ei saagi muul viisil kui plats puhtaks). Tagasi vaadates tuleb siiski tõdeda, et suurema intensiivsusega liikumine oleks halvanud avalike ülesannete täitmise. Ja nagu juba kirjutasin: iga inimene on väärtuslik isegi siis, kui ta ei vasta muutunud ootustele. Juhina ma ei soovinud, et teeme haiget inimestele, kes olid aastatega pandud oma rolli kandma ja kes ei osanudki mõelda, et võiks ka teisiti. Iga inimene sai vahetult juhilt ootused ja aja kaasa tulla ning alles seejärel toimus väljumisvestlus. Arengutempole seadis oma piirangu õhuke tugistruktuur. Suur viga oli see, et me ei vahetanud personalijuhti esimesel aastal välja. Loomulikult näitas praktiline kogemus ilmekalt sedagi, et kompetentsuse kasvatamiseks ainult heast tahtest ei piisa, vaid on vaja ülesannete ja ootustega tasakaalus inimvara katet.

Kate

Poliitikatasandil on kohustus planeerida seaduste ja määruste täitmiseks vajalikku ressurssi. Kui rakenduslikku tasandit ei kuulata ja ootusi ei sõnastata, siis ajapikku eesmärgistatud tegevus taandub ning asendub ühepäevaliigutustega, kus sünergia ja suur pilt puudub. Tegevus- või järelevalvekohustuste panemine asutusele ilma vastava ressursi ja õigusteta kujundab aastatega välja ükskõiksuse: vahet ei ole; nagunii ei saa; seda me pole kunagi teinud, mis siis, et seadus nõuab; ükskõik mis teeme, nagunii on halvasti.

Poliitika poole pealt peab olema julgust ja oskust hinnata, mis tegevused on vaja riiklikult tagada ja miks. Riik peaks sekkuma nii vähe kui võimalik ja nii palju kui vajalik, eelkõige inimeste turvatunde ja riigi kestvuse küsimustes. Tervis on kindlasti turvatunde seisukohalt oluline. Samas liigsed, tühjad või ajale jalgu jäänud kohustused-nõuded seadustes ja määrustes devalveerivad kodanike ja ettevõtete jaoks nende täitmise. Samavõrra pärssiv on see, kui puuduvad õigused asutusele pandud kohustuste täitmiseks. See mõjutab negatiivselt riigi, sh asutuse kuvandit ja töötajate mõtteviisi, sest kõik osapooled kiruvad oma laua taga ning räägitakse palju, lahendatakse vähe.

Avaliku sektori asutuse organisatsioonikultuuri lahutamatuks mõjutajaks on haldusala juhtasutuse ning laiemalt avaliku sektori kultuur (kuidas meil asju aetakse). Riigiasutuse kultuuri muutmiseks on vaja, et haldusala kultuur seda toetaks. Ja see viib meid järgmiste teemadeni: poliitikatasandi pädevus ja  tulemused, riigihalduse killustatus, riigireformi vajadus, riigisektori väärtuspakkumise ja kulude tasakaal, seaduste ja määruste rohkus. Kõik need on omaette väärt sügavamat käsitlust ja tegusid.