Mõõdetavad eesmärgid kõigile

„Ka avalikus sektoris peaksid kõikide töötajate eesmärgid olema mõõdetavad,“ ütleb Ulla Ilisson, kes asus juhtima äsja moodustatud Haridus- ja Noorteametit. Kogemust tal jagub – ta on käivitanud muu hulgas nullist ettevõtte ja juhtinud ka 1700 töötajaga organisatsiooni. Küsitles Erik Samel.

Mis järgus praegu uue ameti käima jooksmine on?

Alguspunkt oli umbes aasta tagasi, kui riigireformist tulenevalt tegi Haridus- ja Teadusministeerium otsuse ühendada enda halduses olevad peamised institutsioonid ühtse riigiameti alla. Kõik need olid väga elujõulised ja edukad organisatsioonid, aga ilmselgelt oli seal dubleerivaid ja isegi mitmekordselt korduvaid tegevusi.

Augustis alustas amet tööd. Nagu ikka ühendamiste puhul, on siingi veel mõningast segadust ja ilmsiks on tulnud töölõigud, mis peaksid olema ehk teistmoodi korraldatud. Aga kõige olulisem on see, et osutame jätkuvalt sadu teenuseid nii õpetajatele, koolijuhtidele kui ka omavalitsustele. Loodame, et meie lühikesest tegutsemisajast tulenevad sisemised probleemid pole üldsusele tunnetatavad ega näha.

Mind valiti ühendameti käivitaja rolli ilmselt seetõttu, et uus juht võiks ja peaks tulema väljastpoolt olemasolevaid organisatsioone. Nagu ikka, kui on tegemist väga tugevate institutsioonidega, pole uut kultuuri võimalik üles ehitada, kui see jätkub ühe organisatsiooni baasilt. Seetõttu oli ministeeriumi kindel soov ja ootus, et uus juht peaks tulema mujalt ja soovitavalt erasektorist.

Kas neli organisatsiooni sai siis ühe uue juhtimiskihi juurde?

Ma ei ole päris kindel, et kui nelja juhatuse asemel on üks juht, kas seda saab siis otseseks lisakihiks lugeda. Asetäitjaid mul ei ole. Mõned seniste institutsioonide juhid on küll minu tiimis, aga nad ei tee endist tööd. Kokku on mu otsealluvuses 11 funktsioonijuhti ja mingeid lisavahekihte juhtimises ei ole. Ma tahtsingi, et struktuur oleks võimalikult lame.

Tegelikult olen juba esimeste kuude jooksul tuvastanud mõned teemad, mille põhjal näen, et me ei saa jätkata 100% täpselt sellise mudeliga, nagu alustasime. Käivitamise faasis üritamegi aru saada, mis on need valdkonnad, mis ei ole üldse või on halvasti kaetud. Oleme ministeeriumi peamine rakendusasutus ja peame tagama, et oleme võimelised keskpikas ning pikas perspektiivis haridusstrateegiat ellu viima.

Minu arvates on väärtuspõhine juhtimine ja organisatsioon kõige A ja O.

Üks teema, mida veel välja tuua, on seotud sellega, et ega ma siin juhina päris nullist ei alustanud. Töötasin kantsleri kutsel koroonakevadel tema meeskonna juures konsultandina. Esialgu oli kokkulepe aidata uues organisatsioonis teenuspõhisust ette valmistada. Ma jõudsin suhteliselt kiiresti järelduseni, et uue ameti tõhusaks toimimiseks on vaja ka ministeeriumi enda tööd ümber korraldada. Kantsler Mart Laidmetsa ja tema asekantsleritest koosneva juhtimismeeskonnaga jõudsime minu arvates üpris innovaatilise lähenemiseni ja leppisime ministeeriumiga kokku kolmes etapis. Esimene neist oli ameti ellukutsumine. Teine ja kolmas puudutavad muudatusi ministeeriumis, millest mõned on tehtud ja mõned seisavad ees novembris ja jaanuaris. Me lähme kompetentsikeskustele ja maatriksstruktuurile üle koos ministeeriumiga. Kolm kuud kestnud kaardistuse tulemusel oli ilmselgelt näha, et muidu jääks mingites tegevustes ametisse ja ministeeriumisse dubleerimine ja just eelkõige tugifunktsioonides, mitte põhiprotsessides või –teenustes. Näiteks pole mõtet ametil ja ministeeriumil hoida kahte tiimi kommunikatsioonitöös, IT-vallas, finants- või personalijuhtimises. Kokku tuleb seitse ühist kompetentsikeskust, sh haridusturunduse ning kvaliteedijuhtimisega seotud funktsioonid, mis on täiesti uued. See on üpris uudne lähenemine avalikus sektoris, aga häid inimesi on ju alati vähe ja pole mõtet korduvaid asju teha.

Kaugel muudatustega praegu ollakse? Kas n-ö madin veel käib?

Emotsioone on palju – ilmselgelt ei ole ühendamine kunagi kerge. Aga kuivõrd ettevalmistusaeg on olnud üpris pikk – eelmisest sügisest alates –, siis on pardale otsustanud jääda eelkõige need, kes usuvad ühendameti loomisest tekkivasse sünergiasse. Aga loomulikult on igal juhil oma käekiri ja võib-olla on ka neid, kellega ei pruugi ühte sammu käimine õnnestuda.

Kas organisatsioonikultuur ja väärtused kujunevad välja või neid pigem tekitatakse?

Eks me oleme praegu nende tekitamise etapis koostöös ministeeriumiga. Seni olid ministeeriumis ja kõigis neljas sihtasutuses eri väärtused, aga nagu ikka, kui tulevad uued juhid, siis on mõistlik need asjad ümber vaadata. Ega siin raketiteadust ei ole. Minu arvates on väärtuspõhine juhtimine ja organisatsioon kõige A ja O. Mul on suur usk sellesse, et mida enam lähevad organisatsiooni väärtused, töö sisu ja eesmärk kokku sellega, mida inimene ise tahab teha, seda suurem on tõenäosus, et koostöö on viljakas, pikk ja õnnelik.

Meil on siin olnud juba kaks seminari koos nii ministeeriumi kui ka minu uue juhtimistiimiga ja me oleme eeltöö ära teinud. Kõik ühendorganisatsiooni üksused on saanud oma mõtteid-ettepanekuid esitada. Oleme praegu tegelikult juba teisel ringil, et neid asju lahti mõtestada. Näiteks kui nimetada väärtusena ainult sõna avatud, siis see kõlab hästi, aga inimesed mõistavad selle all hoopis erinevaid asju, nii et see tuleb lahti kirjutada.

Avatus tähendab ka seda, et ma ise olen kättesaadav, valmis kolleege kuulama ja nende mõtteid arvestama. Ega ma ausalt öeldes ei oskagi niimoodi töötada, et kuskil on tähtis tippjuht, kes on kõige targem ja teab kõiki õigeid vastuseid. Ma olen meeskonnatöö austaja. Mu esmane roll selles organisatsioonis on panna kõik toimima ja koostööd tegema: inimesed omavahel, ministeeriumiga, sihtrühmadega. Teine peamine ülesanne, nagu ma olen seda enda jaoks lahti mõtestanud, on visiooni loomine, eestvedamine ning innustamine.

Mul ei ole mingit varjatud eesmärki – tulin siia ära tegema seda, mis mind on kõnetanud.

Võib-olla ilmestab minu arusaamist avatusest fakt, et enne tööle asumist saatsin kogu oma tulevasele tiimile kõik kandideerimispaberid, nii oma essee kui ka n-ö müügikõne tippametnikke valivale komisjonile. Mul ei ole mingit varjatud eesmärki – tulin siia ära tegema seda, mis mind on kõnetanud.

Mina ei usu väärtuste paika panemist ülalt alla – olen seda näinud ja tean, et see ei tööta.

Mis uue ameti väärtused on?

Kõige eelduseks on see, et me oleme asjatundlikud. Pean tunnistama, et mind ümbritsevad väga professionaalsed inimesed, kes teevad oma tööd suure kire ning pühendumusega. Teine väärtus on avatus. Olen kahe kuu jooksul jõudnud kohtuda üle paarikümne koostööpartnerite organisatsiooniga, keda on kokku umbes 65. Kuulen neilt (nt õpetajate või koolijuhtide ühendustelt või Töötukassalt), et avatus tähendab meie partnerite või klientide jaoks selgelt just seda, et nad saaksid aru, mis siin toimub ja mida on oodata.

Kolmas väärtus on hoolivus ja esmajärjekorras just õpilaste suhtes, kes kokkuvõttes on meie n-ö lõppkliendid. Me peame aru saama, kuidas nad näiteks praeguses distants-, põim- või hübriidõppes hakkama saavad. Teiselt poolt on meie kõige suurem vara need 650 inimest, kes meie ministeeriumis ja ametis töötavad. Neljas väärtus on koosloome, mis tähendab, et me kuulame ja mõtleme kaasa, püüame koos leida lahendusi. Ja kõige selle kaudu soovime kokkuvõttes olla usaldusväärsed partnerid – see on meie viies väärtus.

Mida te veel juhtimises oluliseks peate?

Pean ütlema, et minu arvates on juhi roll veidi üle müstifitseeritud. Tegelikult on ikka kõige olulisemad inimesed, kes on tema ümber kuni kliendini välja – juht on lihtsalt nagu liim, kes peab looma eeltingimused, et organisatsioon saaks endale seatud eesmärke täita.

Minu juhitavates tiimides peab juhtimine jõudma sellisesse küpsusastmesse, et mind ei ole enam vaja.

Olen näiteks olnud ettevõtte üksuste loomise juures Rootsis, kus alustasin valgelt lehelt ja ilma meeskonnata, samuti olen olnud Swedbanki jaepanganduse eesotsas, kus oli 1700 inimest. Nii et diapasoon on olnud hästi erinev nii inimeste arvu kui ka ettevõtete küpsusastme mõttes. Olen aga kogu aeg olnud seda usku, et minu lähim meeskond peab kindlasti teadma sama infot mis mina, et edukalt ja efektiivselt oma tööd teha.

Organisatsioonikultuur on riigiti erinev. Eriti hästi tajusin info kasutamise eripärasid Rootsi ärikultuuris, kus kuvandi mõttes on vägagi demokraatlik juhtimine ja kõiki asju arutatakse pikalt. Sellest arusaamast, et info annab juhile mingisuguse võimu, eemaldusin ma juba 10–15 aastat tagasi. Minu jaoks on info keskkond, kus peavad kõik suutma navigeerida ja ma juhina pean seda võimaldama. Ja olgem ausad, mul on ka palju lihtsam tööd teha, kui meeskond saab teha otsuseid lähtuvalt sellest infost, mis on ka mulle kättesaadav.

Minu juhitavates tiimides peab juhtimine jõudma sellisesse küpsusastmesse, et mind ei ole enam vaja. Töö peab olema niimoodi korraldatud, et juht ei sega seda või et juhi võib piltlikult koju saata, sest organisatsioonis on kõik paigas ja see toimib.

Kindlasti on üks mu juhtimispõhimõte eesmärgipärasus ja järjepidevus. Tahan, et kõik 405 Haridus- ja Noorteameti inimest saavad aru, mis suunas me liigume ja miks me ühte või teist asja teeme. Üldiste eesmärkide teadmine aitab inimestel lahti mõtestada oma töö vajalikkust, selle konteksti.

Kas kõik teie ametkonna töötajate eesmärgid peaksid olema ka mõõdetavad?

Jah. Ma olen numbrite inimene tulenevalt nii oma taustast kui ka lihtsalt sellest, et mulle meeldib faktipõhisus rohkem kui väitepõhisus. Kõiki asju ei ole küll võimalik mõõta, aga ütleme nii, et päris sellise lähenemisega, et me nüüd lihtsalt suurendame-parandame-täiustame, me tegelikult edasi ei liigu ja maailma mõistes suuri asju korda ei saada.

Mul on olnud kombeks teha üks tulemusvestlus poole aasta jooksul ja üks arenguvestlus aastas.

Kuidas ma lähenen mõõtmise lähteülesandele? Meil on peaaegu kõik teada: kui palju meil on õpilasi, õpetajaid, koolijuhte ja mis tulemustega tehakse eksameid, milline on eelarve jne. Meil on tegelikult uskumatult palju andmeid, mille alusel on võimalik tulevikku modelleerida nii üksikisiku (õppija) kui ka ühiskonna jaoks. Ma oleksin väga rõõmus, kui haridusökonoomika saaks uue käigu sisse ja me navigeeriksime ladusalt nende andmete sees, tehes nende baasil asjalikke otsuseid. Mõõtma ei pea mõõtmise pärast, aga mõõtmine peab eesmärkide seadmisele ja põhitööle kaasa aitama.

Kas tulemused vaadatakse üle arenguvestlusel?

Jah. Kui rääkida arenguvestlustest, siis on see võib-olla koolkondade küsimus, aga minu jaoks on siin ikkagi kaks dimensiooni: üks on tulemusvestlus (kus vaadatakse üle mõõdikud ja nende täitmine) ja teine on arenguvestlus. Mul on olnud kombeks teha üks tulemusvestlus poole aasta jooksul ja üks arenguvestlus aastas. Kui aga näiteks inimene tahab oma rolli muuta või tekib mingisugune erakorraline olukord, kus on vaja keegi mugavustsoonist välja nügida, siis võib arenguvestluse ka muul ajal korraldada. Mulle väga meeldib, kui andekale inimesele saab välja pakkuda täiesti uusi võimalusi enda arendamiseks. Eks selline lahendus eeldab kindlasti vastastikust usaldust, aga niisugustest muudatustest on sündinud ägedaid edasiminekuid nii inimesele kui ka organisatsioonile.

Teie elus toimus ju ka väga suur muudatus, kui tulite erasektorist avalikku sektorisse. Mis teid motiveeris seda sammu tegema?

Siin mängis mitme teguri koosmõju. Esiteks vahetus eelmise aasta sügisel mu endises töökohas kontserni juht. See on koht, kus suuremates korporatsioonides töötavad inimesed saavad väga hästi aru, et nüüd hakkab uus muudatuste ring jälle pihta. Tundsin, et olin enam-vähem kõik need tööd pangas ära teinud, mis mulle huvi pakkusid, ja otsustasin, et tõmban sellele joone alla. Tegelikult oli mul plaan pärast pangast lahkumist aasta aega matkata, reisida, õppida ja lihtsalt Saaremaal oma n-ö putkas olla, aga kui siis koroona tuli, olid mul korraga käes kõik lühikesed kõrred ja ma ei saanud isegi Saaremaale minna.

Siis tuligi see saatuslik kõne kantslerilt, et „Ulla, ma kuulsin, et sul on igav…“. Iseenesest mõtisklesingi juba, mida ma nüüd üldse edasi teen; et olen juba ju ponnistanud ühes kui teises korporatsioonis ja ametis. Mardi pakutud konsultatsiooni formaat oli hästi huvitav ja pilt, mis mulle siin selle kolme kuu jooksul avanes, oli vägagi inspireeriv. Nägin, et mul oleks nii palju siin anda. Koos jõudsimegi siis ühendorganisatsiooni mõttekäiguni ja mulle tundus, et tahan seda edasi lükata.

Seega oli teile enam-vähem selge, mis teid ees ootab. Kas oli ka üllatusi?

Tegelikult ma ei puutunud konsultatsiooni ajal nende organisatsioonidega kokku. Selles mõttes on üllatusi igapäevaselt, aga need on pigem operatiivteemad. Eks nelja organisatsiooni kokkupaneku ülesanne ei saagi lihtne olla.

Kui aga võtta veel kord kokku, miks ma siia tulin, siis seetõttu, et hariduse valdkond kõnetab mind. Siin on võimalik professionaalses mõttes midagi ära teha ja juhtimisülesanne on heas mõttes intrigeeriv.

Me peaksime riigi tasandil olema koosvõimelisemad, et kõikidest headest algatustest oma kodanike ning riigi hüvanguks maksimum välja võtta.

Ja ma ei saa seda kordamata jätta: mind on väga inspireerinud need inimesed, kellega olen seni kohtunud. Võib-olla tahan seda arvamust kunagi muuta, aga mulle tundub, et hariduse valdkonnas töötavate inimeste pühendumus on hoopis teistsugune kui see, mis ma olen seni erasektoris kohanud. Ei parem ega halvem, aga erinev kindlasti. Ma näen siin väga suurt potentsiaali: kuidas aidata kaasa sellele, et me kõik teaksime nendest ägedatest asjadest, mida Eestis on katsetatud ja ellu viidud; kuidas teha nii, et need viiks meid maailmakaardile. Me kõik oleme uhked PISA testi tulemuste üle, aga kõike seda, mille üle nii haridussüsteemis töötavad inimesed kui ka kõik Eesti inimesed võiksid uhked olla, on tunduvalt rohkem.

Mis muudatused peaksid olema paari-kolme aasta pärast ära tehtud?

Lisaks sellele, et oleks hästi tegutsev ühendamet, mis peab niikuinii olema saavutatud, tuleks jõuda selleni, et kompetentsikeskuste koostöö ministeeriumiga toimiks. Veel olulisemaks pean sisulisi teemasid, mida käima lükata, näiteks liikuda infotehnoloogiliselt edasi ühendjõuna. Arvestades Eesti avalike teenuste infrastruktuuri, mis on X-tee peale üles ehitatud, arvan, et suudame kolme aastaga püsti panna väga uuendusliku infotehnoloogilise taristu, mis võimaldaks personaalse õpitee juhtimist ja hariduse digiloo käivitamist üksikisiku tasandil. See oleks midagi samasugust nagu meditsiiniline digilugu. Kõik õppijad peavad saama oma haridusega seonduvate andmetele ligi. Õpetajad saavad tänu modernsetele lahendustele lihtsal moel aru, milliseid oskusi-teadmisi on vaja lapses arendada, ning seda saab teha tehisintellekti abiga. Tulevikku vaatav modelleerimine peaks toimuma mineviku andmete pealt. Meil on juba praegu väga ägedaid andmebaase, mis aga omavahel ei suhtle.

Teiseks kõik see, mis on seotud elukestva õppega ehk täiskasvanute koolituse teema. Oleme praegu kaldu selles suunas, et õppimist seostatakse eelkõige noortega. Tuleks teadvustada, et kogu aeg on vaja õppida ja see õppimine ei tähenda ainult seda, et ma nüüd lähen kuskile koolipinki. Õppimine tähendab ka seda, et ma hakkan tegelema mingisuguse harrastusega üha teadlikumalt ja professionaalsemal tasemel. Miks mitte minna näiteks kutsekooli. Pooled mu tutvusringkonnast on hakanud aednikuks või kokaks ja see on kõik väga kihvt. Uuesti tuleb au sisse viia õppimise oskus kui selline. Üks oluline sõnum on see, et peagi ei ole enam elukutseid, vaid on oskused, ja nende kombinatsioon annab inimestele võimaluse töötada mingitel aladel.

Kolmandaks otsin teadlikult võimalusi PPP-, nii public-private-partnership- kui ka public-public-partnership-lahendusteks, et me päriselt teeksime midagi, mis muudab Eesti kodanike elu lihtsamaks või riigi toimimise tõhusamaks. Olen siin näiteks avastanud, et meil puudub üldse andmebaas nende kohta, kes õpivad ja arendavad ennast välismaal. Samas on paljudel neist päris suured probleemid seoses Haigekassa teenustega. Kui meil oleks niisugune andmebaas ja Haigekassa saaks selle info, siis ei peaks inimesed näiteks hüvitise saamiseks ise midagi ette võtma. Väga sümpaatselt on arenenud Töötukassa täiskasvanute täienduskoolitus… Me peaksime riigi tasandil olema koosvõimelisemad, et kõikidest headest algatustest oma kodanike ning riigi hüvanguks maksimum välja võtta. Koosloome on palju tähtsam kui konkurents.

—————————–

Ulla Ilisson

Töökogemus

Juhib alates 2020. aastast Haridus- ja Noorteametit.

2005–2020: Swedbank Grupi klienditeeninduskanalite juhtimise ning digitaalsete teenuste müügi- ja teenindusüksuse juht, jaepanganduse üksuse tegevjuht ja juhatuse liige, kontorivõrgu üksuse juht. Varem töötas Sampo Elukindlustuse (praeguse Mandatum Life’i) juhatuse esimehe ja tegevjuhina, ASi Kalev turundusjuhina ning ASi Leks müügi- ja turundusosakonna juhina.

Lõpetanud Eesti Kõrgema Kommertskooli (EBS) rahvusvahelise ärijuhtimise bakalaureuseõppe, Tallinna Tehnikaülikooli ärijuhtimise magistriõppe. Õpib juhtimisprogrammi raames Hispaanias IESE Business School’is.

——————-

Haridus- ja Noorteamet

… on Haridus- ja Teadusministeeriumi haldusala valitsusasutus, mis tegeleb meie haridus- ja noortepoliitika elluviimisega. Amet moodustati 2020. aastal SA Innove, SA Archimedese, Hariduse Infotehnoloogia Sihtasutuse ja Eesti Noorsootöökeskuse teenuste põhjal. Eesmärk on pakkuda Eesti inimestele nüüdisaegseid, kvaliteetseid ja kõigile võrdselt kättesaadavaid haridusvõimalusi, nii et igaüks saaks luua endale personaalse õpitee kogu elukaareks.

11 osakonnas töötab veidi üle 400 inimese. Amet korraldab eksameid, teste ja uuringuid, koostab õppekavasid, -materjale ja metoodikaid, koolitab haridus- ja noorsootöötajaid. Samuti juhitakse noorsootööd, nõustatakse vanemaid ja haridustöötajaid lapsele sobivaima haridustee loomisel, arendatakse infosüsteeme, e-teenuseid ja IKT taristut, hinnatakse Eesti kõrg- ja kutsehariduse kvaliteeti ning soodustatakse igati innovatsiooni ja koostööd hariduses.